有效的员工激励员工激励政策

　　尤其是在互联网公司，尊重激励有利于保护员工个性，这个对保护员工创造性非常有帮助。因为业务复杂性很高，涉及角度和方面非常庞杂，主管很难做到面面俱到。而员工创造性参与工作，往往可以起到意想不到的效果。5. 沟通激励管理者与下属需要建立高度互信的关系，最佳途径就是有效沟通。沟通是激励员工热情的法宝，也是相互理解的必经之路，因此下属的干劲可以说就是靠主管＂谈＂出来的。管理沟通大多数情况下都是失败的，最常见的问题是知情权控制、场景不合适、信息量不对称等。往往因为管理人员的不专业，再加上员工因为安全感导致的抵触情绪，沟通往往不欢而散。首先管理者要化解知情权控制问题，让员工有机会参与决策过程，尤其是与员工切身利益紧密相关的问题，例如考核、晋升等问题，要给予他们足够的知情权，做到公正、公平、公开。再就是创造更合适的场景进行沟通，日常吃饭、团队建设活动、兴趣俱乐部都是不错的选择。互联网公司都会提供团队活动经费预算，团队内部聚餐、跨团队聚餐以及团队活动都可以拿着发票报销，没花完的自动作废。为了解决信息量不对称问题，主管首先要做到平时就积极共享信息，让员工充分了解业务情况和所需知识储备，也让员工时刻了解到自己的期望——这样在需要深度沟通的时候，员工就不会感觉很突兀，甚至这种沟通就是个形式，变成双方交心的契机。6. 信任激励所谓＂士为知己者死＂，主管与员工之间需要肝胆相照。主管在哪个方面信任员工，也就是在哪个方面为他勾画了行动的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下给予下属最大的信任。而且不仅要信任，还要帮助员工建立信心。当然，信任员工的前提，是首先要保证招聘进来员工的素质值得信任。反过来看，通过逐步宽松的管理环境，其实也更能掌握员工们的本性和自我管理能力。
　　仔细处理机构的精简 Rittger说，公司对待解聘雇员的做法，对于公司激励和保留关键职工的长远努力也具有重要的影响。＂在公司精简机构的时候，处理解聘职工的方式对于留用人员有巨大影响。当公司让人离开时，公司应该看到，这些人可能失业五六个月。因此，公司应该善待他们，不是只把钱扔给他们。＂Rittger说，公司如果让解雇职工保留医疗或教育补贴之类的基本福利，＂会大大提高留用职工的士气。留用职工往往感到有愧，自问为什么是他们离去，而不是我离去?＂ Gram认为，公司在当前的经济气候下，不论是否进行精简机构或削减工资，激励措施都是至关重要的。在这种环境里，人们变得神经质。业绩优秀的职工也会变得神经质。因此有必要采取措施。各公司的确有钱可以来奖励雇员，但是大量研究结果表明，钱不是唯一的激励因素。她概括了激励的四步曲：＂承认，重视，中期行动的始终如一和交。＂ 她解释道，承认最为重要。＂告诉人们，他们是关键人物，重要人物。如果你想让他们相信你的话，你就要重视他们，把他们吸收到决策过程，让他们感到他们的主张起了作用，进而可以说他们改变了现状。＂
　　所谓＂管理＂，包括＂管＂和＂理＂两部分工作，＂理＂主要是理顺流程和激励团队，而＂管＂则主要是要把控关键环节输入输出结果。除此之外的事情，都可以尝试让员工自己解决，更多采用自我管理和员工相互管理的方式。这样，也能在充分授权的前提下，确保权责平衡，降低风险。通过自我管理机制，可以给予员工＂自由感＂和＂地位感＂，他们更能充分发挥自己的优势。如果能不断分派给他们越级挑战的＂重要任务＂，则更能激发工作热情。4. 尊重激励给员工尊严远胜过给人金钱奖励，尊重是最人性化、最有效、最持久的激励手段。自尊是每个人的基础心理需求，越是有能力的员工自尊心越强。尊重主要体现在下达命令、管控措施、沟通方式三个方面。下达命令的时候，不妨用商量的语气。对专业能力在所做事情方面超过自己的员工，直接授权即可。管控措施是很有必要的，比如授权权限管理、关键环节输入输出等，但是如果把管控手段变成了侵犯下属隐私，甚至利用信息差作为挑拨离间的手段，要想得到员工内心认同几乎是不可能的，这是典型的公器私用，会严重败坏公司风气。再就是主管在责难下属时，要学会留点面子，不用叱责和质问的语气沟通。对犯错的员工，尽可能通过制度进行惩戒，让制度当＂恶人＂，而不是处处＂法外开恩＂，走入小团体主义的漩涡。每个人都渴望得到别人的肯定，尤其是自己看重的人（配偶、领导、长辈等）的肯定。因此恰如其分的赞美，是非常有效而且不可思议的推动力量，能赋予员工积极向上的动力。学会用欣赏的眼光寻找下属的闪光点，不要总是端着一副官架子。这种官僚主义的作风，将让主管越来越孤立，围绕在身边的人逐渐都变成了逢迎拍马的＂奴才＂，而不愿做＂奴才＂的要么心怀鄙视地明哲保身，要么早早远离负能量另寻出路。
　　对于国有企业，很多仍处于改制过程中。激励方案能否顺利通过，最重要的一点要看过程中是否存在＂国有资产流失＂现象。对此，有三种方式可以巧妙地避开嫌疑，通过路口。 1. 资产增量转股：把企业未来几年发展的部分资产增量转为等值股份，作为奖励给予激励对象。TCL集团7年前就使用了这种方式，如今诞生了以李东升为代表的数个亿万富翁。 2. 用业绩衡量奖励：企业业绩达到一定指标，提取部分利润奖励给激励对象。这样不涉及到国有股份的转让，也就不会被国资委挡在激励的门外。 3. 有据的转股价格：激励对象以不低于每股净资产的价格购买企业股份。但是，具体设计为多少一股，需要企业有一个合理可信的说法。在通过这个路口的时候，企业能做的是要有一个详细科学的激励方案。激励方案得到政府的认可和支持，就会很容易通过这个路口。 在激励的道路上，企业的方案要依次通过这三大关卡。方案的设计是否科学、完善，将是过关的核心。能否一路走好，就要看我们的司机是否真的懂那些条条框框，还有就是在复杂环境中的驾驶技术是否过关。 （作者为新华信管理顾问公司研究中心研究员，本文已发表在《中国计算机报》5月10日） （新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服务。联系方式：010-64606868 网站地址：http://www.sinomc.com.cn）
　　关键词:有效的员工激励,员工激励政策