如何打造面向未来的新型内容公司
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最近经常被影视圈的朋友约聊，其核心的问题是：如果我今天出来做一家影视娱乐公司，三年后每年弄个七八千万利润并不难，那时候我能十几个亿卖给 A 股公司吗？
最近也经常被在互联网圈的朋友约聊，其核心的问题是：我们如何用有别于传统影视公司、更加互联网的做法打造一家新媒体时代的内容公司？
最近还经常被投资圈的朋友约聊，其核心的问题是：未来十年内容产业一定有大的发展，我怎么才能投出一家平台型的内容公司？
娱乐和内容产业的机会八面袭来，很多的鼻子都在嗅着同一个方向。
我想先说一下怎么做几乎肯定是走不出来的——还像绝大多数影视公司那样靠满世界找本子拉编剧泡导演一个一个项目的每年码出三五部电视剧和两三部电影，再靠做点假账和假收视率在三年后囤出大几千万甚至一个多亿人民币的利润，最后试图以此在 A 股上市再造个华谊光线或者一把卖给 A 股的冤大头套现走人。
这么说原因有三：
首先，中国有四千多家规模或大或小的同类公司，既然还在岸上就没必要非找一片红海往下跳。
其次，A 股之前收购的内容公司两三年内肯定会有一些出问题，等你要卖的时候可能正好赶上苍蝇毁了粥。
第三，A 股做内容的公司出息点的那个时候有可能已经是大几百亿甚至上千亿的市值，它们急需解决的是转变商业模式的问题，原有模式下的几千万利润已经不会让它们两眼放光。
因此，内容公司继续沿用传统方式做传统内容还指望几年后公司能卖个好价，就好比为了选美飞到韩国从鼻子到下巴整了一圈回来却发现比的原来是头发。
站在今天做内容公司，必须用全新的思维和方法打造新型的内容公司。你可以管它叫互联网思维，不过我的问题是——我到现在也不知道到底什么是互联网思维。如果互联网思维指的就是敢于颠覆过往和重新定义既有，那么我说的就是＂互联网思维＂。
既然互联网可以颠覆零售，颠覆金融，颠覆教育，颠覆医疗，我们最好相信——互联网同样可以颠覆内容和娱乐产业。上帝不会专门圈出一片地方不让风刮不让雨下。
有人会说没你说的那么玄，三年后人们还是照样要去电影院看好看的电影。是的，没错，也许。但三年前也没有人预料到余额宝会在短短几个月内从银行挪走了 4000 亿。
接下里我想讲三个具体一点的问题：
1）内容产业今天最重要的市场机会是什么？
2）未来哪些东西会被重新定义？
3）与传统影视公司相比新型内容公司最大的不同在哪里？
一、内容产业今天最重要的市场机会是什么？
如果问研究传媒产业的专家和学者，他们会从三中全会政策、人均 GDP 和城镇化开始跟你聊，一直聊到制播分离、影院数量和艺人片酬。
那些就找他们聊吧，我这里只想重点讲四件事：
（1）中国互联网的第一次世界大战
中国互联网行业的三座大山 BAT 正在变得看上去越来越像同一家公司。至少它们拥有着同一个梦想，那就是无限贴近所有用户 7×24 的生活，黏你泡你占有你。
随着快的和嘀嘀的正面冲突，以腾讯阿里为主要轴心国、百度局部参与的中国互联网第一次世界大战已经打响。这场战争的核心战场有两个，一个是以 O2O 转化和交易完成为核心诉求的应用场景之争，一个是以流量（尤其是无线端和客厅屏幕流量）为核心诉求的入口之争。视频平台作为一个杀手级应用，已经成为巨大的流量入口。
三巨头中，腾讯有腾讯视频（未来还可能会收购某某），百度有爱奇艺+PPS，阿里很可能会收购某某。未来每一家都会有一个视频平台。这不是因为他们多么酷爱媒体这个买卖，而是因为他们看清了视频网站越来越成为一个不可能或缺的流量入口这个现实。然而中国视频产业几分天下的混战格局导致中国的消费者对视频平台本身谈不上有多大的忠诚度，基本上是跟着内容跑，强势内容到哪流量就跟到哪。
也因此，一个有趣的想象是：在他们各自公司的中层往往对内容投资抱有一定质疑的时候，三巨头的三巨头（马化腾、马云、李彦宏）本人都不约而同地亲自 — 起码比很多看起来更重要的投资都更亲自——在内容领域投子布局。
对内容公司来说，如果能在巨人的必争之地占好一个位置，同时还能让自己直接到影响巨人们在内容差异化方面的努力并进而影响到它们流量之争的天平，其价值是不言而喻的，并且不是一星半点。
（2）视频公司对新模式的渴求
把所有领先的视频公司加在一起，我们看到的是这样一个行业：每年花小几十个亿从内容公司买版权，辛辛苦苦卖出了大接近一百个亿的广告，但支付完带宽和营销成本、再减去几千号人的吃喝拉撒一看，整个行业在烧了投资人和资本市场几十亿美元之后仍然不盈利。
这固然和行业格局有关（要是只有一个Netflix早就盈利了），但前面已经说了，三巨头都需要这个入口级的流量平台，因此谁也不会甘心让别人做成 Netflix。况且三巨头后面还有对客厅机会执着的苏宁（已经战略投资了PPTV）、对产业链执着的小米和对娱乐产业执着的搜狐。
既然行业格局无法改变，行业就必须寻求商业模式上的突破。最有可能在商业模式上形成突破的地方是客厅和卧室里的那块屏。
因此，内容公司的老总们，帮己先帮人，利人必利己，谁能够帮助那些渴求模式突破的视频公司建立起新的商业模式，谁一定最终会成就自己。
（3）新技术、新终端和 4G 网络
这个话题后面还会讲到，这里先蜻蜓点水。
对内容公司来说，新技术和新终端不仅意味着新的内容传播渠道，也意味着新的内容形态、新的商业模式和生态链以及新的市场外延。
举三个例子：一家电影公司未来是否有可能主要票房收入不来自于电影院而来自于客厅？电视台未来有没有可能最重要的收入不再是广告而是版权销售和付费分成？一家时尚类期刊公司将来有没有可能大部分收入来自产品零售和移动视频？新技术和新终端正在为这样的商业狂想提供了现实的可能性。
与此同时，4G 网络的到来会让我们基本不用再顾虑带宽这件事，内容公司可以放心假设他们做出来的任何内容在任何地方任何终端上播放都如行云流水，下载都在眨眼间。好吧，眨两下。
（4）新人类
对于今天大多数内容产业的主力从业者来说，对他们帮助最大的可能是它们的孩子。随着 iPad 一代逐渐长大，这些从小就被新技术、新终端和新应用包围的新新人类会给内容产业带来很多新鲜的可能。
他们是不需要纸质教科书的一代，是宁愿在 3.5 寸的手机屏幕上看长视频的一代，是对新形态内容天然开放的一代，未来也是最有可能最早对微信说再见的一代和率先扔掉手机、拥抱可穿戴设备和服装的一代。
（5）内容产业的旧思维
内容产业里的大部分人今天还沉睡在传统内容生产的惯性中。绝大多数做内容的公司还是项目驱动，而不是产品线驱动；他们好一点的还重视剧本，差点的连剧本也不重视，更不用说基于市场调研和大数据的产品研发；他们往往把新媒体营销简单地理解为在网站上发几篇稿上个焦点图，把社会化营销简单地理解为发几条微博和微信；他们以为把内容卖给视频公司就算完成了新媒体发行，也会误以为系列产品是干完了一才能开始想二。
这恰恰是机会。正是因为大多数人还停留在这样的思维里，少数想明白了的人和敢于挑战规则、质疑常态、突破自我和重新定义市场的人才有机会面向未来，春暖花开。
二、未来哪些东西会被重新定义？
面向未来的新型内容公司，它们有可能从四面八方各个不同的角度切入市场，但它们会有一个最重要的共同点，就是敢于重新定义。
譬如说，什么叫内容。按照传统的理解，内容是艺术创作。其实，就艺术性而言，一部电影与一部 iPhone 没有本质的区别。内容的第一属性是产品，产品意味着需要有研发和产品线，并且可以接受用户反馈和快速迭代。
譬如说，什么叫目标市场。传统概念里，目标市场是观众（顶多是中老年观众），是读者（顶多是高学历读者），是用户（顶多是高富帅用户）。但互联网可以让我们精准很多，因此内容面向的目标市场可能是一二线城市的 95 后，是都叫兽和李敏镐狂热的粉丝群，是渴望出柜的同性恋，是女才男貌配和大叔罗莉配，是正在失恋或者热恋中的人，是想要减肥或者减肥失败的人，是每月服装和化妆品支出超过所挣工资的人。
譬如说，什么叫发行。传统上内容的发行商把内容发送给播出平台（无论是电视台、电影院还是视频网站）就算完成了发行。未来的发行必须直接面向最终受众 — 发行意味着把内容传播到目标受众人群并在这个过程中实现内容的商业价值。电视台、院线和视频网站只是中转平台，受众人群才是发行的真正目标。
譬如说，什么叫融资。过去用于制作影视内容的资金只能通过与投资机构（无论是有投资能力的影视公司还是影视投资基金）一对一的沟通和谈判获得，今天一对多的众筹的模式已经出现。只要作品优质并且定位清晰，就完全可能通过网络直接获得目标受众的资金支持。为内容融资的过程同时也是营销内容的过程。
譬如说，什么叫营销。传统的影视作品营销是从发布会开始，并且集中在作品播出或者上映前达到高潮。在互联网时代，营销几乎从立项那一刻开始，并且贯穿整个制作、发行和传播的全过程。传统的营销大量依靠媒体发稿和报道，新型的营销需要大量借助意见领袖以及他们的社交关系、精心营造的热点事件和专业制作的病毒视频。传统的营销都是为某一部作品服务，而新型的营销不仅是为了单个产品，更是为了整条产品线。
譬如说，什么叫收入模式。传统上电影的收入模式是票房，但在未来的中国市场，电影有没有机会做到线上线下同步发行、影院 + 客厅共同构成票房？传统上电视剧的收入模式是卖版权，未来会不会至少有一部分电视剧更多地靠游戏和视频购物挣钱？传统上时尚期刊的收入模式是卖广告，未来的期刊出版会不会靠 Pad 和手机做到＂内容即零售＂？传统电视栏目的收入方式都是广告，但《爸爸去哪儿》已经为市场点亮了一盏灯，未来会不会有更多的电视栏目从电影、游戏和无线应用上实现自己的商业价值？
譬如说，什么叫电影和电影院？有谁规定电影非得 120 分钟？有谁规定电影只能为品牌量身定制而不能用来创建一个品牌？有谁规定电影院里看到的电影版本一定要和客厅墙上放映的电影版本保持一致？有谁规定电影院只能是电影的收入实现场所而不能是跨媒体内容的营销中心和体验中心？
以此类推，什么叫电视和电视机？什么叫杂志和杂志社？什么叫图书和出版商…
世界在变，内容产业必须用于和招商银行的口号相反（此处没有植入）——因我而变。
三、与传统影视公司相比新型内容公司最大的不同在哪里？
（1）用产品思维替代作品思维
作品思维的出发点是作者，产品思维的出发点是目标市场的用户需求。作品思维需要作者的灵光闪现，产品思维需要精确的设计和计算。作品思维只在意单一作品所释放的市场价值，产品思维更在意产品后续更新和快速迭代的空间。作品思维实现价值的方式主要靠作品本身，产品思维实现价值的方式是跨媒体和价值链。
作品思维的核心关注在于作品本身的影响力，产品思维的核心关注在于作品是否可以形成一个拥有续集潜力的内容品牌。作品思维主要依靠有才华的作者个体单打独斗，产品思维更多依靠有纪律、讲配合的团队协同作战。
当然，在任何时代，高品质的内容都需要才华和创意，有价值观支撑的好故事永远有市场。从这个意义上讲，电脑永远不可能替代艺术家的聪明才智和情怀。未来伟大的作品仍然会需要耐得住寂寞的作者，需要数年磨一剑的精雕细刻。
然而，伟大的作品不等于优秀的内容公司。一家优秀的内容公司 — 无论能否生产出伟大的作品 — 首先要有能力用生产线和生产流程来保证可以规模化地、可预期地、连续地生产出拥有明确市场定位和清晰商业模式的、有机会形成内容品牌的优质内容。
（2）从项目驱动转向受众驱动
传统影视公司往往是项目驱动，项目与项目之间没有必然的联系。新型内容公司应该尽可能围绕同一目标受众群构筑生产线，形成板块效应，这样不同生产线之间更容易产生协同，整个公司也更有机会围绕这个目标人群打造出一个更加完整的产业链。
传统影视公司的发行和营销流程通常只有一个，无论什么样的作品一旦进入了管道都变成了行活。新型内容公司会根据内容本身的特点量体裁衣地确定发行和营销策略。譬如，如果我的目标受众群是 95 后，手机和 Pad 就是我最重要的传播渠道，客厅墙上的那块屏我暂时几乎可以忽略，平面媒体上的营销软文发一个字都是浪费钱。
（3）机构化能力更加前倾
传统的影视公司往往从本子开始，以播出（上映）来回收商业价值。新型内容公司必须从市场需求和产品研发开始，并更多地从产业链、而不仅仅是播出和上映来获取商业价值。因此，新型内容公司的机构化能力和组织架构会更加前倾。
只有建立强大的市场研究和产品研发能力，才有可能源源不断地生产出符合市场需求的品牌产品。其中，市场研究部门的工作是给目标人群把脉，找准他们的麻筋儿和兴奋点；产品研发部门则需要根据市场调研的结果找到合适的作品载体。
从某种意义上说，未来内容公司拼的就是市场研究和产品研发的能力，顶多再加上社会化营销。其它的都可以交给别人来做。这里才是最有可能形成核心竞争力的地方。
（4）用大数据替代主观判断
虽然大数据和互联网思维一样，念叨出来就要做好挨骂的准备，但在内容领域，中长期我还是会选择相信大数据的应用前景。
大数据将不仅仅被用于市场和受众调研。从决定什么样的电影用什么样的导演和卡斯到确定一个多少分钟的故事应该有几个扣到了第几分钟必须解扣，从决定面向某个受众人群营销预算应该如何分配到分析电影上画时可能碰到的天气对于院线上座率的潜在影响，大数据都有用武之地。
最近这段时间，两部热播剧正在被市场广为谈论，一部是《来自星星的你》第一季，一部是《纸牌屋》第二季。
Netflix 推出《纸牌屋》第一季的时候只需要它带来不到 52 万的新增用户就可以回收这部剧的全部成本，结果三个月之内这部剧帮助 Netflix 新增了 300 万用户。这是内容对于平台的价值，也为内容公司指明了提升自身价值的方向。
《星星》第一季成为现象级作品，出第二季几乎已成必然。我们真正需要等待揭晓的仅仅是它的第二季可以靠千颂伊出镜时用过的服装和化妆品获得多大规模的零售分成。
因此在我看来，正在开始第二季的不仅仅是这两部剧，也是所有对未来有企图心的内容公司。易凯资本愿意和这些公司一路同行，支持他们在新的一季用新的方式成为行业翘楚。
本文来自易凯资本创始人王冉（微博@王冉），首发于他的个人博客。