从基础研究院到创新生态

　　近日，任正非在接受媒体采访时谈及华为的研发实力：＂我们在全世界有26个研发能力中心，拥有在职的数学家700多人，物理学家800多人，化学家120多人。我们还有一个战略研究院＂，华为在研发上的投入引发了广泛的关注，以企业之力投入如此力量进行研发，华为的投入比肩任何一个世界级企业。这样一种企业研发模式，在世界各国都有成功先例，不可忽视的是，华为始终保持了一种开放的态度对待创新，这也是当今世界各国优秀企业对待创新的共识。
　　大企业的基础研究院成就辉煌
　　企业是创新的主体，这一点从未改变，回顾世界知名企业的创新历史会发現，很多世界级的优秀企业都建立了自己的基础研究院，也常被称为中央研究院，他们推动了多次工业史上的腾飞，不少改变全人类生活方式的创新，就诞生在这些企业的研究院、实验室中，这种模式至今都被很多企业采用。
　　中央企业研究院萌芽于英法，发轫于德国，随后在美国发扬光大，并蔓延到日本。我们熟悉的西门子中央研究院，贝尔实验室，施乐实验室都曾诞生过举世瞩目的科研成果，并直接应用于产品，推动了产业发展。
　　比如创立于1914年的西门子中央研究院，为推动西门子成为一个国际性的工业巨头，立下了汗马功劳。西门子中央研究院在二战后的研究侧重经历了四个主要阶段：1950年代和1960年代的特征是所谓的技术推进，这一阶段研究人员享受极大的自由，极少受到预算约束。到了1970年代，市场的影响开始加深，因此研发活动更加贴近实际应用，而中央研究院的研究工作也更贴近各集团下属研发部门的研究工作。从1980年代开始，随着全球化的推进，其焦点是更快地将研究成果转化为市场接受的产品。
　　除此之外，享誉世界的企业研究院还有著名的贝尔实验室。这是晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、蜂窝移动通信设备、长途电视传送、仿真语言、有声电影、立体声录音，以及通信网等许多重大发明的诞生地。自1925年以来，贝尔实验室共获得两万五千多项专利。
　　当然还有像施乐实验室这样的企业基础研究院，也诞生过很多举世瞩目的创新成果。苹果公司甚至都从中获益。
　　这些研究院有着很多共同特征，他们往往主要负责开发对企业未来业务具有战略意义的前沿技术，也可以说是应对不确定性的技术，与各个业务板块技术部门不同的是，这类研究院研究的是更底层、更前沿的技术，大多处于孵化阶段，甚至还谈不上孵化的技术。很多企业之所以能够成就百年辉煌，不断应对各种变化，就是因为在这样的基础研发平台上积累了丰富的前沿技术、备用技术，帮助企业在新的变化中，不断调整方向，实现持续发展。
　　同时，这些企业的基础研究院，都建立了较为完善的研发管理体系，使得各种研发数据能够被完整的、系统的保留，成为技术迭代的基础。这些庞大的、长期积累的数据，才是企业发展的＂护城河＂，短时间内难以被复制。
　　这种模式对我国企业有深刻影响，最近几十年中，我国企业奋起直追，努力学习。可以说，有不少注重创新的中国企业在不断学习中已经实现了快速成长，快速提升自身的研发水平。
　　小企业唱主角的创新生态生机无限
　　从美国的发展来看，许多企业的基础研究院正在萎缩。
　　当然Google 实验室依旧引人注目，Google的很多创新都诞生于此。喜欢奇思幻想的 Google 员工将他们的原型产品放到 Google 实验室并征询关于技术使用或改进的反馈意见。这些试验这其实是开发过程的第一阶段。用户可以试用任意原型产品，并将他们的意见直接发送给开发这些产品的 Google 人员。Google 实验室也因此广受关注。
　　但是正如近期任正非在接受记者采访中所说的，＂我们还有很多欠缺的地方，特别是美国一些小公司的产品是超级尖端的。＂如今美国很多创新力量蕴藏在一些小企业中。
　　然而这些小企业并不是孤立的，他们是依托在一个复杂的创新生态中。在美国的创新生态中，科学家十分重要，但是更为重要的仍然是企业家。
　　麻省理工的媒体实验室注重融合，往往是在交叉学科中发现创新点，现已成立的研究小组有：分子计算机，量子计算机，纳米传感器，机器人，数字化行为，全息技术、模块化媒体、交互式电影、社会化媒体、数字化艺术、情感计算机、电子出版、认知科学与学习、手势与故事、有听觉的计算机、物理与媒体、未来的歌剧、软件代理、合成角色、可触摸媒体以及视觉和模型等。
　　与企业的基础研究院不同的是，麻省理工媒体实验室是一个完全对外开放的实验室。每天都有不少企业界、学术界和政府机构的访问小组来实验室参观;而实验室的教授和研究员，每月出差平均达8次之多。实验室有数百个来自企业界、学术界和政府机构的赞助或合作单位。
　　这里研究的仍然是＂不切实际＂的科技，但是放大这类实验室能量的却是数以万计的企业。
　　在美国的创新生态中，有上万家专门从高校里找到先进科技，然后把它做成产品，最后推向市场的研发型的企业。这是美国最具活力的一个群体，他们也是从学术到产品转化的核心环节。
　　这些企业都是我们常说的小企业，几人，几十人的都有，但是其创新能量却是巨大的。这些企业的企业家，很多都是连续创业者，他们独具慧眼，知道哪些科研成果能够被转化，同时他们对产业、对市场有非常深刻的判断，知道这个技术能不能被应用到市场中去，他们还有广泛的＂朋友圈＂和资源，这样才能把很多先进技术合成起来，形成产品。
　　这些企业家与高校中的实验室、教授合作，成就一项项产品。
　　大多数美国的科技创业公司，其实都是这种模式。即教授+合适的 CEO，他们在这个创新生态中各自发挥作用。
　　这其中还有非常成熟的＂技术经理人＂，他们负责解决高校和这些小企业之间的信息不对称问题。他们通过各种方式，汇聚高校中教授的科研成果，通过各种方式向企业家、创业者群体作推广，使更多的企业家、创业者能够看到教授们的科研成果。而那些连续创业者往往对先进科技十分敏感可以迅速发现机会。
　　这些角色在整个创新生态中，占据不同的生态位，从而展现出一种格外的活力，也加速了研发到产品的转换速度。
　　应该说，当下各国的创新模式都呈现一种多样性的特点。即便是大企业的中央研究院、实验室往往也在不断打破各种边界，旨在形成更加多样的、平台化的创新模式。而颇具活力的创新型的小企业，也和众多大企业之间上演着一幕幕分分合合的故事。比如Siri成立于2007年，当时这个24人的创业团队在2010年被苹果以2亿美金收购，价值不菲。其后几位创始人陆续离开苹果，有的退休，有的继续创业，虽然这项技术也在苹果手机的迭代中起起落落，但这仍不失为一个很好的小企业创新故事。
　　对于中国企业来说，保持开放的态度，熟悉、学习这样的创新模式十分有必要。当然我们也知道，很多中国企业早已布局全球研发，正在融入全球创新体系中。越来越多的中国小企业也在探索多种创新路径，展现创新活力。
　　未来的竞争，不是零和博弈，尤其在产业链上，更多的是合作，是融合。处在产业链上的企业，其视野往往不在一城一地，而在整个产业链，保持这样的视野，或许可以让我们的企业能够更加理性的看待各种竞争与摩擦。