优秀员工激励的方案有效的员工激励

　　要解决高管激励问题，必须首先解决高管的激励模式和高管的业绩评价方法问题 公司高层管理人员对公司经营和发展的意义不言而喻，公司成败很大程度上取决于高层管理人员的能力及其发挥程度。正是由于高层管理人员这样的一个特殊定位，从而使得高管激励成为越来越受关注的一个主题。 激励水平的三大失衡 由于目前国内市场经济机制并未完全成熟，对高管激励水平定位带来了一定的制约，这些制约在不同纬度上有着不同的影响度。 先从高管激励水平与宏观经济发展水平的失衡说起。长期以来，由于受到政策的制约，国内企业高管收入与一般员工收入水平差别不大。到上个世纪90年代后期开始，在经历了长期的与经济发展水平不平衡的背离后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。 据统计，从1998年到8年间，上市公司高管收入平均年增长率接近30%，大大超过了宏观经济的增长速度。 其次，高管激励水平与企业发展状况存在失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得高管激励水平并不是与企业的发展状况呈现很好的正相关关系，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。 下表为上市公司高管收入分析数据，从表中可以看出国有性质企业高管收入明显低于其他性质企业的高管收入水平。 同时，据对1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系,但其相关系数不到0.2。其影响程度之小是值得引起我们思考的，也就是激励水平实质上与企业经营成果、发展状况联系并非十分紧密。 第三，高管激励水平与贡献度的失衡。高管激励水平与贡献度可以分成两个层面来看，一个是企业间的贡献度比较，另一个是企业内的贡献度比较。 高管的贡献度应该与企业经营成果正相关，但是，从1000多家上市公司披露的信息不难发现，有的亏损公司高管增幅是最大的，反而有的盈利公司高管收入并不高。
　　在压缩机构以后，雇员们会感到，管理层已不值得信赖了。恢复信任和尊重是至关重要的。你必须拿出实实在在的证据，说明你想以不同的方式管理各种事务。你需要确保人们感受到管理层对此是诚实的、开放的，并采用适当的复杂的交流方式来实现这个目的。让他们感觉到，他们是公司需要的人. 在处理冗员之后，留下的雇员会有一些问题需要解答，Ng说。＂首先，他们会想，他们在物质上，事业发展上，会不会有损失?他们不希望看到收入下降。他们不在意延期补偿，譬如从长期看有股票优先权，分红利等等补偿。其次，他们会问还会发生什么变化?如果他们觉得他们与目前发生的一切无关，那就更难留住他们了。采用补偿和非货币刺激手段，让他们感觉到，他们是公司需要的人。＂ 多数人力资源专家认为，承认是公司重获成功的关键。Ng说，＂主要雇员并不只对物质收益感兴趣，它还涉及一个心理问题。心理与物质六四分。＂工资当然起作用，但不是简单的数量问题。Wong认为，首先＂确保雇员的报酬与市场的报酬相匹配是重要的。别让他们因为报酬低于市场水平而感到沮丧。为达此目的，她建议雇主让职工知道工资水平调查的结果。让职工了解目前发展和报酬的趋势。与个别职工交谈，让他们知道他们的收入按市场情况处于哪个档次。如果表现出色者收入高于市场水准，要告诉他们。＂ 但是报酬不是事情的终局。＂报酬是满意因素，但可能不是激励因素。然而，报酬能够压制动力，并使每项激励计划彻底失败。所以，首先处理好物质问题很重要。＂然后，依据Wong的观点，雇主应该关注培训。＂要确保雇员拥有他们需要的能力。裁减培训预算是很愚蠢的。职工需要成为多面手，以便面对结构改组的新的挑战。如果有人辞职，你来必招新人取替。
　　这一关系决定了员工为了增加报酬所采取的工作态度。由于工资水平和绩效报酬并不是同一回事，因此，是报酬的形式而不是报酬的水平产生激励作用。报酬是一项相当有力的激励工具，因此，理想的报酬机制是企业取得成功的重要因素，而不合理的报酬机制可能会给公司带来灾难。因此，每个上市公司都应当认真检查其报酬机制的激励作用，以正面和负面加以分析。 激励报酬多少合适？ 激励报酬高低的权衡方法，是分析激励报酬和公司风险之间的平衡。提高激励水平，势必要加强报酬与工作考核之间的关系，但是，这会使员工的报酬水平变化不定。例如，加重公司的行政总裁（ＣＥＯ）的报酬和公司股票市值之间的联系，可以激发行政总裁的工作动力，但也更容易使行政总裁介入一些能够使公司股值高升，但自身无法控制的随机性操作中去。 支付给行政总裁的报酬，一般来说要不断增加，以化减由其行为而给公司带来的额外风险，这同时也增加了公司的工资成本。激励水平和公司风险之间的权衡，决定了报酬与绩效之间的关系类型，一般来说，这类不易控制的随机因素越小，合理报酬和业绩表现之间的关系也越严峻，反之亦然。 为了化减风险，其方法之一就是在更狭窄的范围内，有针对性地评价员工的绩效。理想的员工绩效考核办法是分析员工一切与公司利益有关的行为所带来的效果，而不考虑其他影响，但在实践中这是不可能的，我们仍以行政总裁为例： 其报酬与公司股票价格直接挂钩，这里，对公司利益的影响，包括了行政总裁所做的一切决策和判断所带来的后果，也包括了一些行政总裁所无法控制的影响公司利益的事件。在较狭范围内考核行政总裁的业绩，可以排除若干这样的随机因素，减小行政总裁所面临的风险。但是，这样本身也有问题，把绩效考核定得更有针对性，忽视了员工对公司对公司利益在其他方面的作用，这样就扭曲了激励机制的作用。
　　但这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。 二、适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。 三、对资源要作认真评估。任何目标都是对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别，那么在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。 四、要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相承、协调一致。比如某个企业在制定目标时既要提高销售额，又要降低成本，增加利润，这就比较困难。因为为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。 综上所述，适度目标可以成为对员工激励的一种有效手段。作为我们的管理者在目标制定时，如果不仅仅考虑目标任务本身，而且能从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，也许你就成功了一半，笔者也就不枉撰写此文了。
　　关键词:优秀员工激励的方案,有效的员工激励