互联网公司的运营和市场究竟区别在哪里为什么美国互

　　互联网公司的＂运营＂和＂市场＂，究竟区别在哪里？
　　这一篇，我们来进入到一个更加容易让人困惑的问题——至少它曾经让我困惑了好多好多年——到底互联网公司的＂运营＂部门和＂市场＂部门之间，有什么区别，以及他们的关系是什么？
　　之所以会有这样一个疑惑，是因为你会发现在互联网公司内部，这两个职能之间的交叉太多、边界也太模糊了……
　　比如，我可以分享一下我所经历过的几家公司内部的情况——
　　A公司
　　美国互联网公司，偏重内容型产品，员工近百人，有千万用户体量。运营：负责维系好内容生产者和对内容进行组织、审核、包装，对内容生产者数量和内容质量、内容访问量等负责。市场：维护媒体关系，策划各种品牌联动活动、发布会等，不知道对什么负责…
　　B公司
　　国内某巨头级互联网公司内部的战略级项目，集团近万人，该项目独立团队不到200人。运营：负责用户维系、产品中内容区块、活动区块等的更新和维护，负责构建用户的转化路径，对用户活跃度、内容数量等负责，共同为用户总量负责。市场：主要负责标杆性核心活动、事件等的策划和传播，共同对用户总量负责。
　　C公司
　　刚刚经过了A轮的某早期互联网公司，用户量近百万，员工20人左右。运营：负责第三方推广引流、用户体系的搭建等，对网站流量、核心环节转化率、核心用户活跃度和用户关系等负责。市场：负责媒体关系，定期发稿，部分线下活动的策划和执行落地，偶尔也负责第三方渠道的合作，不知道对什么负责……
　　D公司
　　初创公司，其实就是三节课，员工20人出头。运营：负责做课程、写文章、策划活动、用户维系……等等一切事情。对用户新增、课程&内容数量、课程&内容质量、用户活跃度、用户口碑……等等一切相关指标负责。市场：对不起，我们木有市场……再比如，我在三节课的几个群里问了一下大家对运营和市场的理解，然后得到了一堆如下五花八门的回答——
　　所以，市场和运营，在很多互联网公司内部，其实都是特别不容易讲清楚，甚至特别难定义的一个职能。为了搞清楚市场和运营两个职能间的区别和关联，在过去5年里，我曾先后跟超过50位各种互联网公司内部的运营or市场负责人有过专门的交流和探讨。在这样的探讨交流中，我发现，普遍来看，似乎＂市场＂在做的事会比较务虚，比如市场通常会做大量的传播、发布会、事件、活动等，但这些工作最后往往不会被落实到具体的产品数据上。相对而言，＂运营＂在做的事情似乎更加务实一点，任何一件＂运营＂在做的事，一定需要落实到相应产品数据上，比如流量、注册用户量、用户留存率、用户活跃率等。如果你还有印象的话，李叫兽在前两周正好写过一篇名为《市场部到底该做什么？》的文章，里面大部分关于＂市场＂这个职能该干的事已经描述得比较完整了。其中，他最终对于＂市场部＂的职能定义是：创造和管理消费者无形价值的部门。以一杯果汁为例，其有形价值包括：新鲜程度、纯度、瓶子握感、口味等。而其无形价值则比如：
　　消费者选择果汁的时候面临困惑，不知道哪种比较新鲜，但看到XX牌果汁，一下子知道它过去一直不错，就立马买了——品牌简化决策的价值。晚上加班，这么晚了不想喝咖啡，又不知道喝些什么，突然想到XX果汁的文案＂今天又加班，你要喝果汁＂，就知道要买果汁了——提供消费线索的价值。过去喝果汁就是喝果汁，但现在拿着XX牌果汁，不光满足好喝需求，上面写着的＂XX新健康主义＂，提醒我是一个追求健康的人，让短短3分钟喝果汁的时间体验感不一样——提供体验价值。这种果汁，比星巴克咖啡还贵，更重要的是，大量广告让所有人都知道了这一点，买一瓶拿着上班，我感觉同事都投来羡慕嫉妒恨的目光——提供身份象征价值。
　　而市场要做的事，就是持续创造、传递和管理好这些无形价值。
　　基于这个李叫兽已经给出的对于＂市场＂的解释，我们可以发现，其实在传统行业中，从产品出发到触达到用户的过程，通常会经历3个主要环节，分别是用户认知、渠道流通、用户购买。
　　举例，你要购买脑白金的整个过程可能是这样的——
　　脑白金通过一系列集中、丧心病狂式的广告投放和轰炸，帮你建立起了对这个产品的认知——过年回家，送给爸妈的礼品；通过渠道建设和铺设，脑白金让自己的产品可以出现在各大超市、小店铺的货架上，这样，当你过年前在超市进行购物时，你能看到这个产品，如果此前建立的用户认知足够成功，你对这个商品已经会产生一些购买意愿了；这个时候，可能脑白金还可以找几个甜美小妹，在超市里进行真人促销，通过＂买两盒送小推车＂等手段，成功通过实地的销售行为推动给你补上了最后一刀，让你完成了最终的购买。
　　这整个流程，如果要用图来呈现，可能是这样的——
　　而在上述三个环节中，前两个环节，加上李叫兽所说的产品＂无形价值＂的建设和维护，就是市场部所应该完成和关注的全部工作。
　　而，如果是在互联网领域呢？
　　就像此前我们已经说过的，在互联网行业中，用户与产品之间，可能并非是一种＂一次性决策＂的关系，因而用户和产品间的触点，也会更多。
　　具体来说，可能变成如下的样子——
　　举例，一个三节课的用户与三节课之间发生关系的全过程可能是这样的——
　　通过三节课广泛对外传播的各种干货内容，这个用户初步了解到：三节课是一个提供产品+运营学习系统内容的地方；这个用户某天在某个特定场景下，例如，正好在刷朋友圈的时候看到了一个＂这是一个已经让300位互联网人欲罢不能的活动……＂的文章，一时没忍住，点了进去，再然后，只见点进去的文案各种掏心掏肺态度诚恳各种诱惑，最后，这个用户不出所料地没忍住，选择了关注和报名，正式转化成为三节课的用户；报名只是第一步，为了让这个用户真的能来参加课程学习，我们可能还需要做好上课的各种引导、提醒，甚至是约束限制、激励等等（例如三节课现在实行的线下课要先交100元占座费，到场听课结束后可退还之类）；用户真的来上课了之后，因为课程还不错，对三节课开始有了好感和信任感，这时候，我们还需要做更多的事情来维护好这个用户，比如，拉他加入我们的群，邀请他参加三节课的其他活动，或者是假如有其它付费产品的话，可以推荐给他，引导消费（虽然我们现在并没有）。
　　所以，这个过程用图来呈现的话，是这样的——
　　在以上这些环节中，通常＂用户认知＂这个环节下的品牌传播、塑造、定位，加上产品＂无形价值＂的塑造，基本会是一家互联网公司的市场部更应该关注的工作。
　　而在后面，无论用户转化、使用还是此后其他用户行为的促进和引导，都是运营更应该关注的事情了，运营需要在所有这些环节中去具体的考虑用户的使用场景，并把一个足以引导用户完成转化的场景成功搭建起来。
　　所以，虽然看起来——
　　运营需要写软文，市场也要；
　　运营要办活动，市场也要；
　　运营经常要想办法搞点事件、活动、借势营销啥的，市场也要；
　　运营要关注产品的推广拉新，市场也要……
　　但，市场所做的一切，都应该瞄准着扩大品牌、产品的用户认知和提升产品的无形价值，比如，发了一篇介绍品牌的软文，被浏览了10万次，但没有形成任何转化，这个事情在市场的角度来看，是有意义的——这确保了这10万个看到文章的用户在下一次具体触碰到可能会使用你产品的场景时，有更大的可能性会想到你。
　　而，运营所做的一切，都应该瞄准着具体的用户使用场景或转化场景，所做的一切，也更多都是引导和铺垫，最终目的也往往是为了更好地实现用户转化，提升具体的产品数据。
　　到此为止，你应该可以理解到底＂市场＂和＂运营＂，有些什么不同了。
　　只是，由于早期资源、人力等的缺乏和分工不明确，其实大量中早期的互联网公司内部，这两个职能之间的边界并不明确。甚至是，大量互联网公司在早期的时候，无论传播、推广、用户转化等，可能都是集中在少数一两个人头上的。这个时候，职能的划分反而不是那么重要了，能把事情想清楚和落实好更加重要。
　　并且，如果真的想成为一个好运营的话，其实不论策划、传播，还是推广、转化，你也必须样样都能拿得起来。
　　另外再多说一嘴，就像我们在上一篇连载中提到的，如果要更宏观地讲，其实我们可以把＂运营＂理解为：为了要连接好产品和用户，你可能会使用的一切手段。基于这个层面来理解的话，概念层面的＂运营＂应当是要大于＂市场＂的。
　　就好比，如果我们把层次放高一点，把一家＂公司＂或一个＂产品＂作为你的运营主体来看待的时候，这时候＂市场＂一定只是其中的一个分支手段而已。这也解释了，为什么通常在大部分公司内部，COO（首席运营官）往往是会分管市场部的。
　　为什么美国互联网没有＂运营＂岗？
　　大约2个月前，一位刚刚从美国硅谷某知名互联网公司回到国内的朋友专程托朋友介绍找到我，他此前在硅谷先后担任过产品经理、增长两个岗位，而他之所以想要找我，原因说起来也很有趣——他发现，回到国内后，到处都会听到人谈＂运营＂，然而美国互联网基本是不存在＂运营＂这样一个明确的岗位的，因此他感到很困惑，想要找我交流一下，到底什么是运营？
　　说起来确实很有趣，美国是互联网的发源地，自有网以来，中国互联网的许多东西，从商业模式到产品形态，无不是在模仿借鉴美国互联网。但唯有＂运营＂这样一个岗位，在国内极度火爆，从业者数量大约是产品经理的3-4倍左右，而在美国，运营岗非常少，一般只有各电商公司才会设置少量几个跟＂运营＂有关的岗位，这些岗位中又只有极少数才会被称为是＂Operation＂。
　　因此，运营这个工种，似乎成为了中国互联网的一个＂独创发明＂。
　　于是，我和上文提到的这位朋友有了一次长达3小时的深入交谈。
　　借助这一次交谈，以及本文作者之一孙沁滢在美国本土的一些所见所闻，也让我们对于中美两国互联网行业的差异，以及为什么运营岗在美国几乎不存在的现状，有了更深入全面的理解。在此，我们想把一些思考分享给你。
　　（一）
　　长久以来，运营对于很多人来说都是非常模糊的一个概念，甚至很多在做运营的人也不能清除描述互联网运营是干什么的。
　　因此，我们或许有必要先统一一下认知。
　　在《运营之光》一书中曾对于＂运营到底是什么＂有过总结，其中提及到：运营，本质上是为了帮助产品与用户之间更好的建立起来关系，我们所需要使用的一切干预手段。
　　体现在具体工作方向上，运营有两大导向，一是拉新、引流、转化，二就是是用户管理和维系。
　　这一定义，在业内还算有普遍认同，理论上也是任何一家互联网公司都势必需要面对和解决的问题。
　　但，相比起国内将这部分工作归入到＂运营＂岗位的工作范畴中，美国互联网公司的做法截然不同——一般来说，拉新、引流、转化的工作，在美国多通过销售或广告投放来完成，这两部分工作，在一家公司内，往往会由销售部门或市场营销部门来承担，而用户维系和管理的工作，一般则由用户体验部门来承担，以及，部分科技背景雄厚的公司往往还会引入一群数据科学家和增长黑客，通过明确的算法和模型，以数据和技术手段驱动的方式系统性地实现用户增长。
　　而近两年在国内极度火热的＂社群运营＂、＂新媒体运营＂等工作内容，包括在互联网公司内大量存在的＂产品运营＂、＂用户运营＂等岗位的工作内容，在美国互联网公司几乎很少存在，即便有一些相关的工作内容，也多会由其他的产品、研发、市场等团队来承担。
　　所以，到底为什么会出现这样的现象？
　　（二）
　　我们或许需要先充分理解一个极度重要的背景——中国互联网的层次丰富程度，可能远要比美国多得多。
　　具体来讲，美国的社会形态和社会阶层相对更加稳定和单一，城市与城市之间的地域差异性较小，大家在衣食住行等各方面的需求也相对统一（好比美国同学无论何时何地最开心的就是大家一块叫个披萨，区别只是叫的披萨的口味可能不一样），这造成了在很多领域内，是有可能以一个比较标准化的解决方案来解决海量用户的需求的。
　　（三）
　　在中国，不仅是一个大市场可以分为很多个层级，哪怕是一家公司所关注的用户，也往往需要再次细分成很多层。
　　以大众点评为例。大众点评的用户可能可以大概分为以下几类。第一类是想要（约人）出去玩的用户，只是通过大众点评，想要直接寻找符合一定条件的、并且评论看上去很棒的商家；第二类是以拔草为目的，会长期关注各类榜单和推荐内容，并且在到访商家后会认真写评论的 用户或者美食博主；第三类是介于两者之间，可能会在一定激励下去一些商家并且写评论的用户；第四类可能是把大众点评当作美团外卖入口的用户。
　　很显然，这几类用户各有各的使用逻辑，故而每一类都应该区分对待。但更进一步的，考虑到大众点评依赖于用户点评所营造的社区，如何引导每一类用户留下有价值的评论是一个需要花大力气的事情。可能的解决方案会是根据用户类别设置奖励机制，举办活动（例如大众点评霸王餐会让用户转发抽免费体验机会），召回不活跃用户等。而这种事情，是机器很难用算法完成的。这就要求大量的人力投入。
　　那这部分工作为什么不归在UX或市场、销售等职能呢？因为这些工作更多是UX与销售的混合职能，既需要考虑用户习惯和原型，又需要考虑推广和营销。光以用户体验设计的视角来看，很难完成对用户的长期培养和消费路径的转化。而很多运营的工作是以营造氛围为主，和最终销售不一定有直接转化关系。
　　在美国，产品很少会有这么复杂的分层——美国地广人稀，生活方式除了南北方地区差异比较大之外，总体较为一致。与中国复杂的分层相比，美国的情况更适合使用算法和模型的使用与增长黑客，来实现用户的维系和转化。
　　我们不妨以和大众点评对标的Yelp为例做个简单的对比。
　　Yelp的首页与大众点评相比，可以说是质朴：没有时尚生活社区的信息流推送，没有各种各样的活动横幅， 没有视频，也没有关注。总体而言，Yelp并不具有多样化社区的属性，也并没有开展什么运营活动，而是更像一个工具，可以查询附近店家的信息。这样的产品属性决定了单独成立一个运营部门并没有太大的意义。
　　但Yelp并不是没有运营动作，我们不时会收到来自Yelp的邮件（在美国，邮件是一个盛行的推广方式），或是向我推荐周边的几家餐厅，或是征询我的口味，或是提醒我很久没用软件了，或是宣布一个官方消息。这些运营动作大多是通过制定一套完整的规则后，由算法监测驱动。
　　这可能也是大部分美国互联网公司的情况。工程师文化盛行的美国，如何紧紧拉住用户并建立深层的联系，可能是一个交给机器的问题，而不是交给人。
　　而相比起来，大众点评的首页则要丰富得多，用国内互联网的眼光来看，这个首页上，到处都是可被干预的＂运营位＂啊！
　　一个最简单的共识是：一项业务中，个性化需求越多，用户需求越丰富越复杂，就意味着你面临着更大的变量，需要更多人去关注这样的变量，而无法依赖于一个标准化的简单方案满足大量用户。
　　于是，在中国互联网，就导致了很多产品需要持续的被＂运营＂，哪怕只是站内每周都要做点不同的活动，又或者是要面向不同的用户进行不同的推送，这与美国完全不同——美国的APP和产品充满了＂性冷淡＂的风格，鲜少由官方发起做大量的活动，也鲜少在页面上呈现大量可以刺激诱导用户的元素，充满一副＂你爱用不用＂的姿态，看看亚马逊的购物页面和淘宝、天猫、京东的购物页面对比，你就能够深深感受到这种骨子里的不同。
　　（四）
　　除了产品和需求的丰富性之外，国内互联网与美国相比，还有一个显著的差异，那就是——劳动力充分且廉价（相比于美国而言），尤其是低端人才方面，可以说是完全充裕甚至过剩的。
　　这导致了，在中国，很多增长、用户维系，管理的工作，我们也许可以简单粗暴的依赖大量的人力堆砌和大量的简单重复劳动来解决。于是，你会看到，在国内＂运营＂工作的语境下，存在着大量诸如＂社群运营＂、＂刷榜刷量＂、＂论坛发帖推广＂、＂线下地推＂等在美国几乎很少存在的工作内容，它们都有一个共同的特点——依赖大量简单的人力劳动而完成，对于执行者不会有太高要求。
　　此外，国内人口基数众多+人口受教育程度不均等的状态，也导致了每隔一段时间，一定会有部分产品崛起，独立形成一个巨大的流量生态，从最早的QQ、豆瓣、天涯、猫扑，再到如今的微博、知乎、微信，无不如此。而在美国，这样巨大的可供个人自由耕耘挖掘的流量生态，除了Facebook，Ins等社交软件之外，似乎再难看到。
　　而此时，另一个有趣的区别也开始显现出来——在美国，人们似乎天然有着对＂规则＂和秩序的尊重，在明确的规则面前，大家都不会轻易进入敏感地带。而在中国的商业世界中，人们则天然有着不断冲击和挑战＂规则＂、＂边界＂，从而使自己获利的欲望和能力。
　　这样的背景下，你会发现国内互联网，以及对于各流量生态的流量价值挖掘手段和挖掘能力，似乎从来都要远胜过美国。举例来说，在微博+微信时期，先后出现过＂九宫格推广＂、＂抽奖转发涨粉＂、＂大号互推带量＂、＂投票活动涨粉＂、＂裂变涨粉＂、＂微商三级分销＂等等多少打着一些擦边球的关于流量获取+流量变现的诸多经典玩法。且每一个玩法背后，都意味着诸多红利，可能都有一堆注意事项+工具可以去挖掘，于是，在类似地带下，也聚集了大量＂运营人＂的时间与心血。
　　而所有上述的裂变、分销之类的东西，在美国互联网，几乎闻所未闻——在美国，大家都更倾向于通过技术手段+创意+循规蹈矩的广告投放来实现增长和流量变现。
　　（五）
　　说来说去，最后我们也许需要再花一些篇幅探讨一下在美国互联网最受推崇的用户增长方式——依靠数据驱动增长。
　　我们想探讨的问题是：为什么这样的增长方式在国内从未成为主流？
　　如果你关注互联网，你应该知道，在过去2-3年时间内，一种叫做＂增长黑客＂的方法正在风靡互联网，在国内开始受到巨大追捧。其背后的核心理念，恰恰就是要依靠数据和技术手段来驱动增长。
　　然而，迄今为止，这样的方法在国内能够得到成功应用的案例，仍然少之有少，至少，它绝对谈不上普及。
　　背后的核心原因，我们认为有两个——
　　其一，还是跟国内互联网的用户需求多样和用户人群层次丰富有关。要知道，数据驱动增长背后的关键，一定在于你需要找到一些用户行为与增长之间的关系模型或者叫做线索，而一项业务，用户行为越简单越标准，往往越容易找到这样的线索，就像美图秀秀这样的APP，其增长一定有关于用户进行社交分享的便捷性和质量。
　　然而，对于国内的大多数产品，尤其是非工具类产品来说（非工具类产品在国内普遍非标程度极高），由于用户需求的多样性和不标准，找到这样的模型与线索天然更困难，即便你找到了一个线索，在应用落地上也会面临人群受众是否匹配等一系列复杂问题。
　　这导致了，＂数据驱动增长＂这样的理想，在中国，可能只有对于用户体量足够大，能够明确基于数据对于用户进行划分的产品来说才会更有效效率更高，而对于很多初创期或早期的产品，可能依靠人为动作和资源来驱动的效率要远胜过依靠数据。
　　其二，国内的数据人才极度稀缺，成本高昂。
　　据职业社交平台LinkedIn发布的《中国互联网最热职位人才报告》显示，数据分析师已成当下中国互联网行业需求最旺盛的六类人才职位之一。 数据分析人才的供给指数仅为0.05，属于高度稀缺。此外，数据分析人才的跳槽速度也最快，平均跳槽速度为19.8个月。根据中国商业联合会数据分析专业委员会统计，未来中国基础性数据分析人才缺口将达到1400万。
　　与此同时，在国内互联网公司，例如BAT，大数据分析师的薪酬可能要比同一个级别的其他职位至少高出20%至30%。而雇佣一个同级别的运营从业者，成本可能是雇佣一个数据工程师的65%。
　　如果换算到初阶、层级更低一些的运营从业者，从成本来看，可能5-6个运营的人力成本，才等同于一名数据人才的人力成本。
　　这样的现状，导致了在国内大量互联网公司内部，对＂数据＂的应用和价值挖掘都停留在非常原始的阶段，甚至大量经历了A轮融资的公司，可能连一些核心数据都尚不能做到能对其进行很完整的监测和分析。
　　所以，连监测和分析都没有，谈何应用？
　　以上两个核心原因，导致了在国内互联网行业，虽然很多人也知道＂数据驱动增长＂可能会更加科学，更加高效，但在绝大多数互联网公司内部，要将其真正落地都是一件难上加难的事。
　　相比起来，也许还是快速招一堆运营来干活会显得更加高效吧。
　　（六）
　　最后不妨做个总结。
　　综上，我们认为，美国互联网不存在＂运营＂类岗位的核心原因，或许有如下几个——
　　第一，中美两地在社会形态、用户多样性方面拥有巨大差异，美国的用户差异、需求多样性等较为单一，而中国则极度丰富。这导致了美国互联网往往是技术创新驱动的，而中国互联网则是商业应用创新驱动的，纯粹依靠技术力量而获得成功的互联网公司在中国很少见。而在商业应用创新驱动的土壤上，＂运营＂一定拥有更高更大的权重；
　　第二，国内互联网的劳动力较为充分且廉价，美国则人力成本高昂。这导致了，在国内，很多公司可以依靠于简单的人力堆砌来开展许多用户增长、用户维系方面的相关工作，而在美国，大家则会尽量寻求通过技术手段和标准化流程来解决问题；
　　第三，美国人天然尊重规则，而中国的商业世界中，大家天然习惯于通过在一些规则边界的模糊地带进行探索而获利，且中国也拥有更多集中的大型流量生态。这导致了，大量中国互联网公司会愿意把资源和精力投入在对于大型流量生态的规则边界地带进行探索和尝试，且手段方法也更加草莽、粗暴和多样，这势必导致大量人力卷入；
　　第四，美国互联网公司最为推崇的＂数据驱动增长＂，在中国受限于两方面原因而很难在短时间内得到大范围普及——1）用户需求更多样，导致大量业务非标程度较高的中早期公司很难做到通过数据快速找到可量化的增长模型，只有数据积累到一定体量的公司才更有机会通过数据驱动增长；2）业内数据人才稀缺且成本高昂，导致有能力充分挖掘数据价值的互联网公司天然就很少。
　　以上，就是我们关于＂美国没有‘运营’＂这一现象背后的一些思考，希望能对你有些启发。
　　最后，如果本文中的论述有何偏颇之处，也还请指正。（完）
　　参考资料:领英中国《中国互联网最热职位人才报告》