你不知道的家企矛盾的解决之道

　　2015年6月8日，重庆力帆集团董事长尹明善在力帆820新车发布会上宣布，力帆首席科学家陈卫和总裁尚游同为＂接班人＂。然而，两个月后的8月9日，接班人之一的尚游以身体不适为由，向力帆集团董事会请求辞去总裁职务。刚被钦定为接班人，才过两个月便请辞，这让尹明善＂头疼已久＂的接班人问题再次生变，也让力帆集团的转型受到影响。
　　力帆集团是中国家族企业的代表之一，家族领导人尹明善一直以同属汽车行业且同为家族企业的福特公司为榜样，希望力帆转型为福特那样的模式。如果说，2010年力帆上市是破除家族式困境，那么此次宣布职业经理人接班，是力帆去家族化的重要一步。然而，事情发展并不顺利，这给曾被职业经理人骗过的尹明善不小的打击，也让家族企业的发展问题再次引发热议。
　　家族企业，作为一个矛盾共同体，已在历史的舞台上留下了或辉煌或黯淡的身影。在时间的长河中，一波又一波的家族企业前仆后继，寻找自己的一席之地，然而能屹立不倒的少之又少。那么，决定家族企业成败和命运的根本矛盾是什么？是家族属性和企业属性之间的矛盾。
　　家族企业和一般企业的区别在于家族成员掌握企业控制权，且企业权力高度集中在家族家长手中。家族企业的家族属性表现在企业内部钩织成的裙带关系的人际网，在用人上往往体现出对外人的不信任，企业文化带有家族领导者浓厚的个人色彩。企业属性本身则要求企业应当以企业利益为中心，一切决策应以企业利益为重，更为考虑企业的核心竞争力的提升，内部管理上更依赖制度文化。家族属性的优势在于有人愿意对企业的发展负责，劣势则在于一般相对较为封闭，随着企业规模的不断扩大，当面临的市场越来越开放，竞争越来越激烈时，过分强调家族属性会逐渐成为企业扩张的阻碍和羁绊，有可能会制约企业的进一步发展。
　　那么，应该如何循序渐进地调和、解决这一矛盾？本文旨在为家族企业提供一个发展路径，找出企业每个发展阶段中＂家-企＂属性的演化特征，为＂家-企＂两难问题提供解决之道。
　　＂家-企＂矛盾的阶段特征
　　按照企业的发展周期，家族企业的发展阶段可分为创业时期、发展时期和成熟时期。在不同的发展阶段，企业的各种资源在不断变化，这势必会给企业的组织结构和组织文化带来影响，我们可以从发展周期的角度，看清＂家-企＂两难问题在不同发展阶段的特征。
　　创业时期的＂家-企＂矛盾
　　在创业时期，家族企业主要由家庭成员组成，组织结构单一，这一阶段的家族企业常被称为＂夫妻店＂。原因是企业发起人大多为夫妻二人，人手不足时，会找来兄弟姐妹等家族成员帮忙。组织层次少，基本为一人管所有人。决策权高度集中，创始人凭着个人权威支配着所有的重大决策。企业内部有着高度的私人信任感，血缘关系和亲情关系形成的家族文化具有高度的凝聚力，这为创业时期的家族企业带来很大的发展动力。
　　此时家族企业基本表现为家族属性，外人很难进入家族企业。福特创始人亨利？福特终其一生都是独断专权，临死前才同意其孙子小亨利？福特聘用外人管理公司。只有当现有人员不能满足企业需要时，外人才会进入家族企业。
　　发展时期的＂家-企＂矛盾
　　由于创业时期的后期阶段，有越来越多的外人进入企业，＂家-企＂矛盾得到第一次的激化，家族企业经过调整，进入到发展时期。在这一时期，家族企业的成员结构发生了变化，随之而来的是组织结构的复杂化。
　　中国人的人际交往模式通常根据关系的远近将身边的人区分为自己人和外人，以家庭关系的亲疏远近为依据又会划分为家人、熟人和外人。中国是特殊信任的社会，关系的远近也代表着信任程度的高低。家族企业领导人会依据信任程度来安排职位，至亲至近之人往往被委以要职。因此，从家族企业创始人出发，家族企业的组织结构上成员分布依次为自己人，熟人和外人。最高层是家族企业创始人，是权力的象征。第二层是自己人，最高领导人的左膀右臂，最低层是信任程度最低的外人。按由亲到疏、由近到远安排的组织结构，层次增加，人员复杂，在这样的环境中，单一的组织文化已不能适应企业的发展。
　　在家族企业中，人员的多样化势必会带来差别对待。越亲近之人，越给予优厚待遇，也乃人之常情。按照郑伯埙教授的说法，比如对自己人，企业主是以情感交流的方式与之相处，对他们会表现出最大的宽容乃至纵容；对于熟人，按照亲疏远近差别对待；对于外人则是一般对待，之间只有雇主与雇员的客观关系。在这等复杂的关系中，家族企业原有的家庭式企业文化势必不再完全适用。因此，在家族企业发展时期，企业内部文化开始多元化，差序式文化占据主导地位，又由于外人的加入，制度文化也开始出现。当然这些都是隐性的但又是不言而明的。当有职位出现空缺时，关系亲近之人优先考虑。这些外人看似不公的行为在这一发展阶段，随时可见，而且圈内之人并不觉得不妥，环境使然，大家已经习惯了。
　　在这一时期，＂家-企＂属性的矛盾开始不断显现，家族成员之间的矛盾也开始不断激化，利益的争夺，权力的争夺已慢慢凸显，家族主义已不能自我消化这些矛盾，因此需要外力的帮助，这一外力就是制度的建立。通过制度来约束家族主义的某些边缘产物，以保障家族企业的正常发展。在这一发展阶段，制度文化已出现，家族属性的主导地位已被动摇，当二者演化至平衡时，家族企业整体表现为家族属性等于企业属性。
　　成熟时期的＂家-企＂矛盾
　　在成熟时期，家族企业的规模不断扩大，管理问题越来越复杂，仅仅靠家族成员已难以解决所有问题。因此，外部人员不断进入企业内部，开始＂插手＂企业的经营管理，在这一时期，传统的家族企业的模式已被打破，企业所有权和经营权开始慢慢分离。另外，随着时间的发展，家族企业自身的局限性开始暴露，股权的变动、家族利益的分割、市场环境的变化等内外部的因素的影响，家族企业在经营管理上开始出现各种各样的问题，企业开始寻求变化，以达到下一阶段的平衡。
　　首先，在人员结构上，经营管理层开始出现有能力的外人，家族企业在用人方面逐步开放化，外部人员开始渗透入企业的中高层，任人唯亲的用人模式逐步转变为任人唯贤的科学模式。股权的分化使家族企业的控制权也被打破，从对企业的绝对控制转化为相对控制。专业化的管理人员逐步被引入企业，负责家族企业的经营管理，老一代的家族成员退出舞台，被职业经理人等更有能力的人员所取代。
　　新鲜血液的涌入给家族企业带来新的管理理念。人员结构的变化也伴随着企业管理文化的变化。家族式的关系化管理开始退出历史舞台，制度文化开始逆袭。先进的科学管理文化被职业经理人带入家族企业，与之不相宜的家族文化和差序文化只能在小范围内起作用。在这一时期，企业属性占据主要地位，整体表现为企业属性大于家族属性。
　　力帆集团＂家-企＂矛盾演化之路
　　当然，不同的家族企业所处的阶段会有不同，有的企业可能长期处于某个阶段很长时期，有的企业可能会存在跳跃式的发展，还有的企业可能起点就与其他家族企业不同。从以上三个阶段的分析，可以概括出＂家-企＂两难的发展规律，即家族属性逐渐淡化，去家族化是家族企业发展的必然趋势。这为＂家-企＂矛盾的解决提供了基础。
　　根据上述的分析，来看一下力帆集团的＂家-企＂矛盾演化之路。1992年力帆成立，当时公司总共9个员工，家族式管理与家族制度使力帆迅速发展。尹明善曾表达过对家族制度的喜爱，＂对中小企业来说，家族制度几乎没有什么缺点。稳定性高，凝聚力强，不会因为风吹草动就散掉，决策也比较快。＂显然，创业初期力帆的家族属性大于企业属性。
　　随着力帆的发展，其规模越来越大，业务范围扩大到世界各地，职业经理人开始进入企业。如今，在力帆上市公司董事会中，尹明善家族占据五席，尚游和陈卫等职业经理人均进入董事会，尤其是陈卫已成为力帆股份（601777，股吧）第三大股东。可见，在拥有上万名员工的力帆，单纯的家族式管理已明显不适用，现代化的管理制度加企业文化已在力帆集团显示其优势。特别是最近宣布职业经理人接班，力帆集团的＂家-企＂矛盾演化得相当顺利，家族属性淡化，去家族化已有实质性突破。然而，接班人请辞使力帆的去家族化又陷入困境，由此可见，在中国这个特殊环境下，＂家-企＂矛盾的解决并非易事。
　　＂家-企＂两难的解决之道
　　去家族化的过程就是＂家-企＂矛盾的演化过程，也是这一矛盾的解决办法。在家族企业的不断发展过程中，＂家-企＂矛盾会以各种形式出现，在不同的企业中所表现的症状也不相同。因此，家族企业需根据实际情况做具体决策。
　　家族企业应完善职业经理人制度，明确职业经理人的职责范畴
　　家族企业发展到一定阶段一定会引入职业经理人，形成家族企业主和职业经理人的分工。一方面，企业主与职业经理人之间要充分信任。虽然家族企业领导人将经营权逐步移交给职业经理人，但前提是双方有良好的信任基础。美的前董事长何享健将经营权完全移交给职业经理人方洪波，美的由此实现完全去家族化。由方洪波组成的高管团队平均为公司服务的时间为15~20年，在这期间何享健对其做了长时间的考察和培养，他对职业经理人是充分信任的。与之相反的是国美集团的黄光裕，＂陈黄之争＂事件充分体现了家族企业领导人与职业经理人之间的矛盾，虽然陈晓在金融危机时未辜负黄光裕的信任，但其后的行为使黄光裕感到对公司失控，二人之争由此而来。可见职业经理人与企业主的信任是不容易建立的，面对家族企业领导人授权的谨慎，职业经理人很难发挥自己的管理技能。
　　另一方面，明确职业经理人的职责范畴。目前，企业主与职业经理人虽各司其职，但职业经理人的职责范畴却模糊不清。这是导致一系列职业经理人无操守事件的重要原因。力帆集团曾发生此类事件，职业经理人携一箱机密文件出逃，并以此威胁企业主尹明善，这件事使尹明善一度对职业经理人不信任，也在社会上引发对职业经理人制度的思考。这些类似的事件说明，我国关于职业经理人的制度发展还有待完善。在这种情况下，家族企业应提前防范，明确职业经理人职责，建立相应制度。
　　去家族化要真正实现岗位与权力的对等转变
　　家族企业在去家族化过程中，一定只会留优秀的家族成员在企业中，减少家族人员在管理层中的比例，然而，大多数家族企业在形式上很标准，职业经理人进入企业管理层，但经常会出现实际权力分配不均的现象。例如，管理层中只有少数家族人员，主要岗位皆由职业经理人担任，表面看去家族化程度很高，但是这少数的家族人员却掌握极大的权力，能左右企业内部管理与战略决策，这与家族式的＂老婆抓财务，妹妹管业务＂的模式几无差别。再如，职业经理人虽有很大的权力，但其在行使权力时，却举步维艰，受到家族人员的重重阻碍。像这样的名实不符与难以实施的去家族化只能说徒有其表，不够彻底。
　　当下许多家族企业在转型中都会出现这样的问题，企业主引入外人，但效率并未提高，即去家族化成效并不大，问题产生的原因可能正是在此。因此，去家族化要彻底，家族成员与外人的职责交接也要彻底，只有当人员、岗位与权力实现对等转变，才能说明去家族化有了实质性的进展。
　　家族企业管理文化要跟上人员结构的变化
　　人员结构的变化，需要相应的管理制度来支撑，才能达到变化的效果。人员结构变化，而管理制度未能与之相匹配的话，会导致人员的流失，人在其职不尽其事。因此，家族企业在发展过程中应不断完善其人员管理制度，使其在企业转型过程中能灵活应对变化，做到人尽其用。
　　＂家-企＂矛盾的演化过程中，家族企业在各个发展阶段要特别注意以上三方面的问题，演化不可过于激进，事前应做充分的准备。诚然，家族企业即便再去家族化，亦应保持其原有优势，如福特家族虽然只占据福特汽车的8%股份，但却拥有49%的表决权，这为福特家族保持其影响力，并为福特汽车的长久发展起主导作用。又如，柳传志就欲将联想打造成＂没有家族的家族企业＂，后面的＂家族＂指的是有人对企业的最终发展负责，以避免落入西方多数企业股权极度分散之后无人愿意负责的窠臼。