汇源并购失败后如何走出发展困境

　　近年来，我国掀起了外资并购和海外并购狂潮，其中不乏成功的案例，但失败的也不胜枚举。那么，失败的企业命运将是如何？又如何走出困境？
　　＂汇源＂资本运作之＂滑铁卢＂
　　2008年9月，美国可口可乐公司宣布将以24亿美元（约179亿港元）收购汇源果汁集团（以下简称汇源）。2009年3月18日，我国商务部以＂可口可乐的收购提案会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展＂为由，否决该收购案。此案也成为我国反垄断法实施以来首个未获通过的案例，在当时引发社会热议。
　　如果此次并购案成功，汇源集团董事长朱新礼可获得约74亿港元的股份出让款，他从而可专注于发展果汁产业上游。但作为中国民族品牌、果汁＂老大＂，＂汇源＂的终身大事不是朱新礼就能说了算。
　　可口可乐并购＂汇源＂案一出，就引发了行业、企业和中国民众的担忧：＂汇源＂将是下一个销声匿迹的民族品牌么？两者并购会引起中国饮料行业变局吗？激烈争议随着商务部的否决而平息，却让原本信心十足的朱新礼措手不及。
　　由于可口可乐的收购要约，＂汇源＂在随后的发展战略已开始向果汁、树苗、生产基地等原料领域转型发展。但是随着收购失败，＂汇源＂股价严重回跌缩水，而企业内部管理层流失、融资困难、需重新规划发展战略和市场资源布局、产品市场表现低迷等状况。
　　根据汇源公司发布的财务报告显示，2015年汇源果汁共亏损2.29亿元，比2014年亏损1.27亿元多亏损了1亿元。公司发展面临着困境。
　　＂汇源＂品牌经营历程
　　成立于1992年的汇源集团，作为我国饮料食品行业中的龙头企业，经过20多年的发展，产业化水平不断提高，营销服务渠道也不断扩张，目前在全国拥有140多个经营实体，链接了1000多万亩果蔬茶奶等原料基地。
　　早在1995年，＂汇源＂的250毫升100%的纯果汁产品在我国上市推广，这是我国最早上市的纯果汁饮料，在某种程度上可以说＂汇源＂是我国纯果汁饮料中的＂第一品牌＂，其美誉度也一直延续至今。随着时间的推移，其他饮料业巨头也随即挥师果汁饮料市场，分夺市场＂蛋糕＂。
　　当前，我国已形成三股主要竞争力量：国际巨头＂两乐＂（可口可乐、百事可乐）、台湾系统和康师傅、本土系＂汇源＂、娃哈哈。尼尔森最近的调查数据显示：2015年上半年，＂汇源＂百分百果汁、26%—99%浓度果汁的市场份额分别为64.8%和43.5%。
　　＂汇源＂处于我国果汁饮料市场领导者地位，但在25%及以下浓度果汁仅占市场3.2%。自2009年与可口可乐公司联姻失败后，汇源公司曾一度陷入销售业绩低迷、战略股东出逃、资金链多重危机。
　　为求生存，＂汇源＂迅速调整应对战略。
　　1.上游基地建设
　　近年来，汇源果汁通过高新技术生产绿色产品，相继在吉林、北京、山东、河北、湖北、湖南、江西、陕西、广西、宁夏等水果产地，建立起绿色环保的水果基地，并开始建设集＂绿色旅游、农业观光、体验营销＂为一体的示范基地。目前，汇源拥有20多个果蔬加工基地，水果加工、饮料装罐生产线达200多条。
　　2.品牌和产品线延伸
　　汇源虽然在中高浓度果汁中占据着领先地位，但其在竞争激烈的低浓度果汁方面竞争力较弱，仅占市场3.2%，而数据显示2011年低浓度果汁就占我国整体果汁市场份额的77%。可以说，低浓度果汁市场是果汁市场中的＂主战场＂。这一点促使汇源不断推出新品，向低浓度果汁饮料转型。
　　近几年，＂汇源＂不断推出低浓度果汁饮料，产品的品类也不断丰富，从＂C每粒＂到＂果汁果乐＂、从＂果天天＂到＂跟果混＂、从＂冰糖葫芦汁＂到＂爱上小时光＂……一共推出不下12个系列几百种产品多个跨度的产品，产品品类从单一的果汁饮料拓展到茶饮料、醋饮料、乳饮料、纯净水、鸡尾酒等。
　　3.营销战略升级
　　在营销渠道方面，＂汇源＂为2009年的＂出嫁＂大幅度精简销售系统，因此流失了大量的经销商。收购失败后的招商计划效果不佳，汇源通过构建＂大区—区域＂的两级营销体系来调整销售战略布局，试图扭转销售上的颓势。之后，与新飞冰箱、中石化达成战略合作协议，通过利用新飞和中石化在中小城市的较为完善销售网络，达到销售渠道下沉的目的。
　　在广告推广方面，＂汇源＂主要采用五种方式：
　　（1）明星代言。＂汇源＂邀请了那英、郭德纲、羽泉等代言。
　　（2）社交媒体。借助新浪网和腾讯网开展了＂健康日志微活动＂，配合＂汇源＂的广告语＂喝汇源，过健康年＂。
　　（3）节目冠名。汇源获得《星光大道》的冠名权，赞助了青海卫视《花儿朵朵》栏目。
　　（4）影视剧植入。在《失恋33天》《乡村爱情》等影视剧中植入广告，以人们喜闻乐见的方式进行品牌推广。
　　（5）举办活动。＂汇源＂通过举办＂全国校园歌手争霸赛＂的活动，吸引年轻人的注意，挖掘年轻人消费市场。
　　＂汇源＂之困
　　＂汇源＂这四年来的发展，历经波折但企业状况却不见起色。有业内人士认为，影响＂汇源＂业绩和发展困境的最大原因是由于可口可乐的收购失败。但是，将＂汇源＂陷入困境的原因归咎于并购案失败有失偏颇，其陷入困境的原因可从这几个角度分析：
　　1.决策失误
　　＂汇源＂陷入困境的关键因素就在于决策失误。任何一项决策不能只从＂经济＂的角度，更要从企业所处的环境慎重考虑。朱新礼认为，企业就是＂当儿子来养，当猪来卖＂，但他忽视了在我国＂民族＂文化背景下，土生土长的＂汇源＂，除了朱新礼团队的努力外，更多依靠的是国家政策的扶持和国民对国产品牌的支持。把＂汇源＂卖给外国人，严重伤害了支持这个民族品牌的大众，必然引起他们的反对。
　　在群众眼里，这宗并购案是国外资本吞噬民族品牌的表现。＂美加净＂＂中华牙膏＂＂大宝＂＂乐百氏＂等民族品牌在被外资收购后销声匿迹的案例，难免会引起国人的对这桩并购案的担忧和反对。加之双方都在我国饮料市场占据相当大地位，并购后可能垄断市场。而忽视国家反垄断法，是该案失败最直接致命因素。
　　2.品牌众多，竞争激烈
　　果汁饮料的进入门槛不高，＂汇源＂纯果汁称霸我国高浓度果汁市场，＂统一＂推出鲜橙多，康师傅随即开发出每日C，娃哈哈打造出＂娃哈哈＂系列果汁，可口可乐推出＂美汁源＂果粒橙、＂酷儿＂儿童果汁，百事可乐开发出＂乐都＂＂果缤纷＂果汁饮料。
　　另外，由于我国果汁饮料市场开拓尚未完全开拓，随着居民收入不断增长和对绿色健康生活越来越注重，果汁饮料市场的上升空间较大，一些新品牌也可能会进入。众多品牌竞争处于胶着状态，虽然老品牌＂汇源＂在高浓度果汁是＂老大＂，但是上升空间有限。目前，＂汇源＂果汁在消费人群更多的低浓度果汁方面的市场份额并不高，果汁行业竞争激烈是导致＂汇源＂业绩低迷的原因之一。
　　3.品牌延伸，资源分散
　　早期＂汇源＂的＂大品牌计划＂：以＂汇源＂为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，都取得了很好的业绩并打败了当时靠产品营销的竞争对手。
　　但随着竞争的深入、市场不断细分并走向成熟，＂汇源＂的品牌和产品线都在搭＂汇源＂这一资源快车，实际上造成品牌资源的弱化，对其＂喝汇源果汁，走健康之路＂的专业性产生了很大的困扰。
　　品牌在一定程度上是消费者对某一种产品属性的综合感觉。成功的品牌在消费者心目中己成了产品名称的代表或代替物，不容改变。以碳酸饮料为例，人们对＂汇源＂的认识，基本上都是＂汇源＂果汁，消费者对＂汇源＂果汁果乐会把其与纯果汁结合在一起，品牌选择时内心会较矛盾，因为消费者觉得＂汇源＂的果汁更专业。
　　另外，由于资源分散在其他延伸品牌上，使得企业应变能力也相对下降。与其相比，可口可乐就注意到品牌专业的重要，并未推出类似＂可口果汁＂，而是推出了＂酷儿＂，做专门的儿童果汁品牌。
　　4.缺乏创新，被动跟进
　　有人曾问朱新礼：＂汇源最大的创新是什么？存在的最大价值是什么？＂朱新礼回答：＂中国没果汁时，汇源创造了果汁，最大的价值是深入人心中＂。可以说，朱新礼是第一个＂吃螃蟹＂的人，却不能把＂螃蟹＂吃出花样来。1995年推出＂汇源＂100%纯果汁，而后，2001年＂统一＂上市＂鲜橙多＂，结束了当时＂汇源＂在果汁市场中的绝对霸主地位。同年6月＂汇源＂也推出＂真鲜橙＂，但不久就销声匿迹。
　　近几年，跟随水溶C100推出柠檬me，跟随功能饮料大势推出＂他＋她＂水，跟随营养快线推出果汁奶，碳酸饮料＂果汁果乐＂不免让人想到＂可口可乐＂。其产品诉求、包装设计虽不乏亮点，但新品推广却乏力，对整个产品链条的规划和设计缺乏统筹管理，孤立地推出众多新品，彼此间甚至存在消费群、价格带重叠。盲目品牌扩张非但未抢占到市场份额，反而与众多跟随品牌一起，为创新者推波助澜。
　　5.家族管理体系混乱
　　战略无序营销无力，导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是＂汇源＂自身管理结构混乱。＂汇源＂的管理层主要由董事长朱新礼的众多亲戚组成，留给创业者和职业经理人的空间很小。
　　长期以来，朱新礼的一些直系亲属在＂汇源＂担任重要职位，如其女儿朱圣琴多年任公司副总裁，女婿高勇曾任公司副总裁，胞弟朱新德曾任公司总经理。2014年，＂汇源＂聘请在快消品上有丰富经验的职业经理人苏盈福担任公司行政总裁，但不到一年苏盈福就辞去这一职务，而后＂汇源＂又走上家族管理的老路。
　　家族化管理最显著的特征就是决策上个人意志明显，其后果导致集团战略政策上缺乏系统性，战略的实施也难以坚持。这在一定程度上不仅影响了＂汇源＂品牌的发展，产品经营的频繁变动也激化了与经销商之间的矛盾。
　　反思＂汇源＂七年鏖战
　　＂汇源＂历经七年鏖战，并未摆脱困境。收购案失败只是＂汇源＂陷入困境的＂导火索＂。总结＂汇源＂七年鏖战，可得到几点启示。
　　1.战略决策需慎重
　　在企业的收购中，不仅要考虑并购的对象、并购成本、并购后的整合，还要考虑政府的政策，政策支持与否会影响企业并购的成败。
　　2012年，三一集团收购了美国4个风电厂项目，却被美国总统奥巴马以＂威胁美国国家安全＂为由终止其项目实施，这个例子充分反映了这一点。
　　出售＂汇源＂给可口可乐，是朱新礼决策上忽视让我国民众对民族品牌的情感，忽视国家反垄断政策，并购失败之后的困境是＂汇源＂沉重的教训。在当今资本时代，不管是外资并购还是海外收购，不论作为收购方或被购方，都应以战略的眼光，权衡各方因素，慎重决策。
　　2.避免品牌过度延伸
　　品牌过度延伸是＂汇源＂陷入困境的主要原因之一。＂汇源＂在品牌延伸的方式上，被动跟进其他竞争对手，陷入了雷同化的境地，未采用灵活、科学的延伸方式，照抄其他企业的做法，致使众多新品在市场上昙花一现。
　　＂汇源＂大品牌战略实际上弱化了品牌资源。企业在品牌经营的时候应正确进行品牌定位，科学选择品牌延伸领域，实行适当的主副品牌策略。主副品牌策略可使各种产品在消费者心中有一个整体的概念，又在各种产品之间形成差异，使产品在统一中保持差异性。做品牌的关键在于深入人心，而不是做泛做大，这是许多企业在品牌延伸应注意的问题。
　　3.不断创新，做引领者
　　＂汇源＂不能冲破困境的原因还在于缺乏创新、被动跟进。市场不断细化，消费需求层次不断增多，企业间的竞争日益激烈，要在＂红海＂中寻找到一片＂蓝海＂的关键在于创新。
　　＂汇源＂虽然在＂统一＂、可口可乐推出新品之后马上跟进推出自己的产品，但已被其他企业抢占了先机，跟随者容易被淹没在众多模仿产品之中。只有创新者，引领消费，企业才更具竞争力，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　4.管理体系建设
　　家族管理模式对一个企业发展来说有利有弊。但从＂汇源＂来看，家族化内部管理带来决策混乱、战略实施的频繁夭折，使得企业无法得到科学管理，企业的发展必然受限。＂汇源＂要与可口可乐等大企业竞争，科学的企业管理体系是保障其长期活力的必要条件，也是中国本土企业亟待解决的问题。
　　5.注重品牌营销
　　品牌营销是企业在广阔而竞争激烈的行业中保持领先的重要手段。近两年，＂汇源＂开展了多元的营销活动，在营销渠道和广告推广方面更是投入了很大的成本和精力。
　　上游产业链控制能力和果蔬加工的生产能力加强，为果汁销售业务提供了强大的供应支持，加上提出市场定位的广告，并在全国各卫视投播，配合多元的营销活动，这是＂汇源＂品牌发展的主要举措。
　　品牌营销升级也许可使＂汇源＂短期走出困境，但长期来看，如果＂汇源＂在品牌延伸、产品创新、管理体系方面未做改进，其发展之路并不乐观。