史玉柱公司里只有三个人可以谈战略
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在巨人公司2015员工大会上，已经＂隐退＂的史玉柱现身并发表演讲。史玉柱称巨人网络的战略就是两个字：精品。他认为研发人员是公司最核心的人，相当于部队里真正打仗的人。同时，他借用了马云内部讲话来强调在公司只有三个可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。
史玉柱认为权利、责任、利益，这三者是相匹配的。制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制作人在项目内最大的权力让他尽情发挥，如果制作人成功做出精品，公司会抬着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让你名利双收。而权力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。如果项目失败了，制作人要负责，我们会严厉追责。
以下为史玉柱现场演讲：
巨人网络去年完成了从美国退市，今年开始正式进入在国内上市的流程。以今天的巨人网络来说，在国内企业里，我们绝对是日子最好过的那5%，但如果回国上市我们还要做的更好。与在美国上市不同，因为老外看不懂中国，其实你脸上有一点雀斑他看不见，但是我们中国的股民是很挑剔的，打听情报的能力也很强，在国内上市，意味着我们就要准备面对全国股民的检验了。在这个时候我们需要回过头来、关起门来仔细看一看、检查一下，我们身上有没有什么毛病，给自己做个全面体检。如果找到毛病了，我们就把它治一治、改一改，让我们以尽量美的形象，更健康的体魄去接受挑剔的中国股民将来的检验。
过去几个月我和马云两个人单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司架构的问题。我们有个一致的观点：工业革命使公司结构得到大力发展，而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命，只不过现在还没有看到有很多新的公司结构出来。信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构?我举一个例子：在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位;到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成;等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。
在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的Team在上面跑，谁跑赢就成功了。他们的关系是什么?中国改革开放三十年为什么会发展，就是做了重大的变革。除了大型国有企业，政府不再管具体经济组织，只搭一个平台，由工商局、税务局、科委等等搭建平台，搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司，干自己想干的事情。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队人是越少越好。
之前我去芬兰拜访了全球增长最快的移动游戏公司Supercell，和他们的团队谈了五个多小时，给我的感触非常的深。Supercell年税前利润15亿美金，这么大公司究竟有多少人?到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。我们中国的传统企业在配人上有误区，比如这个部门算下来有多少工作量，先划一个大圈。每一个人是一个小圈，我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上，这是我们的传统思维。但由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个思维有严重的问题。
我们应该怎么配?我认为只把最重要的部分给配了，如果需要十五个人最多配七个人就够了，甚至还可以更少。但是要求每一个人又是非常能干的，他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候，给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，其实大家都开心。对公司来说好，人少了战斗效率高了，对公司的成果多了。对个人也好，收入也高了，再一点，因为身边人少了，每一个人的人际关系也变的简单了。因为人一旦闲下来，就会惹事，有破坏性，抵消其他人做的贡献。
我们是一个研发公司，我们公司所有的资源都要向研发倾斜，人力、财力以及各种资源。公司除了研发人员，剩下所有的部门都是为研发服务。我们公司谁的地位最高?谁是最可爱的人?就是研发人员。因为我们公司的成败，我们未来的估价是多高，其实就取决于我们的研发人员。我们公司地位最高的，就应该是各个项目的制作人。
巨人网络的战略就是两个字，精品。我开玩笑说，我们研发人员在公司走路可以仰起头走，挺着胸走，为什么?因为你们是公司最核心的人，部队里面真正打仗的人地位是最高，在前线开枪的，冒枪林弹雨的人地位最高。而权力、责任、利益，这三者是相匹配的。制作人是一个项目成败的关键，所以我们就要给制作人在项目内最大的权力让他尽情发挥，如果制作人成功做出精品，公司会抬着花轿带你去游街，给你的利益回报远远超过你的想象，让你名利双收。而权力越大就意味着责任越大，利益越大责任也越大。如果项目失败了，制作人要负责，我们会严厉追责。
马云在内部有一句话，＂哪一个员工跟我谈战略，我立马开除他＂。因为整天想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。制定好战略就往那个地方走，只要战略的执行力够强，有一点偏差这个团队也能克服。我们的战略既然这么定了，战略问题在没有发现明显偏差的时候，咱们以后就不讨论了，我们公司只有三个人可以谈战略：我、刘伟、纪学锋，其他人别谈战略。
在组织架构上，我们第一步要扁平化，过去有六层，典型是一个臃肿的管理架构。扁平化是要建立强大平台，诞生出更多新项目，然后在平台上进行发展。平台上所有的东西都是共享的，只要在这个平台上，每一个人做的事都可以扔到平台上，其他人也可以来研究和享用，大家彼此会有交叉的效应。让以后每一位研发人员可以更高效、更短的时间去搞研发。我们从各个研发项目精简人是为了可以建设更加强大的平台，让我们更多优秀的项目冒出来。
从常识上讲，一个人超过30岁，就不具备创新能力了，包括我自己也是。但是为什么我们还可以赖在这个岗位上，还没有被淘汰呢?虽然我们本身已不具备创新能力，但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。我一直强调，未来是年轻人的天下。虽然目前公司进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。因为公司只有大胆启用年轻人，才能保持它更强大的生命力。不要怕年轻，不要怕他犯错误，犯错误才能成长。
都说游戏行业不缺人才，为什么我们行业这么缺精品游戏?问题就出在一个短板上——策划。套用木桶理论，一个项目如果程序有八十公分，美术有六十公分，而策划只有十公分高的话，木桶只能装十公分深的水。策划水平不足有行业背景，我们有上百所大学培养程序，培养美术，但没有任何一所大学培养专业的游戏策划。我们要想办法提高公司整体的策划水平。我们可以请国外专业的教授讲课，也可以邀请国内优秀策划给我们分享经验。在公司内，我还要求各个项目的策划必须要定期进行交流，并且形成一种制度，全力提高我们的策划短板。
企业文化对公司特别重要，企业成功因为它的文化，失败也因为它的文化。我观察阿里这么多年，认为阿里成功在于他独特的文化。马云主要抓两件事，战略和文化。我认为企业文化就要实用，我们提倡＂说到做到＂、＂只认功劳＂、＂敢担责任＂、＂严己宽人＂的实用型企业文化，希望团队＂聚焦聚焦再聚焦＂。作为一个部门领导，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入进去、扎进去，在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比，一定要做到这样，那么你这个公司、你这个项目才能够成功。脑白金时期，我主抓广告，结果＂今年过节不收礼，收礼只收脑白金＂一炮而红;推征途时期，我主抓客户体验，挨个跟玩家聊天取经，优化了征途的客户体验，提升留存率。所以对于普通员工，无论是行政、财务还是客服，还是要把工作聚焦到核心，善于抓住业务的命门。
我对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点。一个有本事、心理健康的人，都不会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。当年我搞巨人大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，如果下级当着上级的面说上级好话，当场罚款五百。这次我跟刘伟、学锋说，巨人也先实施三个月，拍马屁的当场罚款五百块。因为拍马屁会把领导给宠坏。
最后我再提一点，也是公司文化方面的，我们大家为人处事要谦卑，谦卑是美德。谦卑主要指两个方面，一方面是对自己的评估，要客观，稍往下压;另一方面对外界、别人的评估要稍往上拔，俗话说＂谦虚使人进步，骄傲使人落后＂。一个词概括，是严己宽人。【作者：菩提 来源：TechWeb】