传统企业转型最关键的死因是复杂至死
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Managershare：万科郁亮和美的方洪波切磋传统企业在移动互联网时代如何转型，很值得看看。
最近万科郁亮在拜访美的方洪波时所谈内容，涉及到了传统企业互联网转型的很多重要命题，这里涉及的核心是：传统企业在转型中往往是怎样死的？
答案是：传统企业最关键的死因是——复杂至死。
大约在九十年代末，有朋友问，家电行业买谁的股票？
我不假思索地说粤美的呀！
我不懂投资行的事情，但我知道投行的规矩，投人而不是投什么主意。在我心目中，从何享健到方洪波，都是值得投资的人。
按照熊彼得的思想，一个企业关键在于企业家。
据我所知，方洪波一直在思考，如何打开通向未来的大门。我曾经对TCL说过，如果打不开通向未来的大门，今天的规模再大，也终将被封死在现实之中。
今天的美的终于弄明白了，要放下自己的身段，与小米和阿里巴巴这样的公司合作，构建新型的工商企业关系。
马云已经发话了，要用互联网的手段，重构我们的产业经济体系。方洪波领导的美的非常明白，工业企业主导市场的时代，伴随着移动互联网的兴起已经结束了。
用我的话说，移动互联网一定会改变人们的生活方式，凡是能够改变人们生活方式的事情，一定会改变我们现有产业的格局。不信你们可以看一看波特的书《竞争优势》和《竞争战略》。
那么移动互联网究竟在何种意义上，改变我们的生活方式呢？
雷军意外的发现，在华强北背后，存在着一帮发烧友。这帮发烧友的存在，就是互联网生活方式的一种真实写照（包括PC互联网和移动互联网）。小米的领导阶层，花了很长的时间，与那帮互联网的原住民，进行了持续的沟通，并利用互联网的手段，把他们组织起来，形成了强大而统一的市场力量。
换言之，小米真正的优势是，拥有着一大群发烧友，及其依赖互联网活着的那一大群消费者。小米真正的能力，在于利用互联网手段，有效地把这一群消费者组织起来。
实际上，小米开启了消费者主权的时代。小米非常清楚，他们必须站在消费者的立场上，站在消费者的生活方式上思考问题，以谋求自己在产业链中的地位。这意味着小米一定是消费者生活方式的代言人和组织者，同时，也一定是消费者生活方式的供应者或采购者。毫无疑问，他一定是一个跨界的采购者或组织者，而不是一个单一手机的供应商。当董雷之争热火朝天的时候，美的在一旁已经看明白了，工业企业主导市场的时代已经结束了，至少在家电行业是这样，小米打开了大规模组织社区的机会窗，同时又关闭了这个机会窗。
方洪波毅然决然与小米合作，结成新型的工商企业关系，围绕着家庭路由器，为消费者社区及其生活方式做贡献。
在十多年前，我就有过这样的说法：工业企业一枝独秀主导市场的时代就要结束了，取而代之的是新兴的工商联盟。
过去的商业模式是从产品出发，到商家再到消费者。而现在的竞争是网商加移动，最后中心已经移到消费端。因此原有格局一定会改变。这是我当时的预测。
在互联网转型过程中，传统企业差不多都是复杂死的。只有互联网+公司才有可能生存——大道至简。
我觉得美的方洪波、淘宝马云以及小米之间的沟通和联系，代表着中国未来的方向，这一方向会重构工商世界的合作关系。方洪波一批人带领美的开始向工业柔性化方向发展，马云一批人选择向消费端发展，支持和帮助卖家走向C2B。我认为这些都是符合潮流的。
年轻人没有过去，他们只想着未来，马云这话说得多好。可企业都有自己的历史，有自己的包袱，还好马云，雷军和方洪波他们三个人的思路都已经很清晰，可以轻装上阵。
方洪波要把美的变得既能＂硬＂又能＂软＂，走向智能硬件时代。这是对的，经济结构或产业结构必须重组，必须有这样的人来领军。美的唯一不变的就是变，思想和人才上，美的都已经准备好了。
万科郁亮拜访美的方洪波
因为23年前的那个决定，万科错过了一名前任周刊主编，美的有了一名现任董事长。
现在看来，方洪波这个决定非常正确。他赶上了92年邓公南巡后的改革大潮，孔雀东南飞，与当年的万科擦肩而过，却亲历了乡镇企业蜕变升级的全过程。时代选择了美的，美的选择了他。
他曾说，大学学的东西在工作岗位上是没有用的。这源于他的亲身体会——美的创始人何享健当年为了培养他，把他先后放在内刊、广告、市场、销售、事业部总经理等岗位上历练，他不得不快速适应陌生的领域，清零已有的成功。
听上去像是一个逆袭的励志故事，不过他身处传统行业，再加上低调务实的作风、独特的成长履历，所以你不会在机场书店屏幕上看到他。虽然，他很喜欢引用那个经常在机场书店屏幕上出现的人。
18号这天的交流会上，方洪波说：美的模式是复制不了的，＂绝对复制不了的＂。
那么，问题来了：一家房地产公司，利用半个工作日，投入50多名管理层的时间成本，来到一家制造业为主的公司，到底学些什么？
郁亮说，两届公司业绩相当，但含金量不同，万科遇到的压力不如传统家电行业，但美的各类家电都做到数一数二，三年前美的开始调整，现已收效，可为万科借鉴。
方洪波说，家电行业＂大规模、低成本＂的商业模式已经失效了，移动互联扩展和模糊了整个行业的边界，竞争的焦点从独立的产品延伸到相关产品的系统。
这个说法听上去很理论化，不过看到最近美的结盟小米，做智能空调，也就能理解。方曾说，智能家电中的模块是核心，＂一定要用美的的模块＂。
方还强调，现阶段，组织和管理变革比技术创新和产品创新更重要，组织不改，什么技术、产品改造都是空的。
他这样说是有底气的：员工数由三年前的20万人减为今天的11万，利润却是2012年的3倍。
手握骄人业绩，他并没有满足，最近还在酝酿进行新一轮＂翻天覆地的改造＂，以顺应互联网时代的潮流。他谈到，马云给的建议是：传统企业互联网改造，关键取决于董事长，＂董事长想改就改了，董事长不想改就永远改不了。＂
说这话时，他加重了语气，他说自己相信这个时代，也试图看清这个时代，但总感觉力不从心，看《失控》，＂看了好几遍没看懂。＂
谦虚。当然，笔者以为，看懂《失控》不等于转型一定能成功，其中关节在于：跟你一起走的人是否看《失控》。
方这样形容转型中的感觉：一个拳头打下去，就像打在棉花上一样，没反应。
话音未落，万科这一边的前排，频频点头。
棉花不是质疑拳头的权威，而是太擅长把受到的压力分散、变形。领导力强如毛主席，也谦逊地说自己＂没有能改变世界，只是改变了北京郊区的几个地方。＂随着组织规模的增大，管理做到最后，都是与人性中的五十度灰搏斗。
这三年，他取消了管理层的专用电梯、小食堂；让集团高管由管理者变为执行者，提高效率；完善股权激励计划和合伙人计划；在＂不换思维就换人＂的思路下，他提出每一个层级必须配80后、90后，平均年龄必须不能高过30岁（马云对他说过：年轻人最相信未来，因为他们没有过去）……
笔者随队走访过不少大企业，这些做法还是令人大开眼界。三年又三年，美的不停自我更新，那么，什么是不变的？对于全场最后这个问题，方洪波的回答是：唯一不变的就是变。
这是何享健的真传，也与王石的＂自我更新＂论殊途同归。不过在笔者看来，其中还是有不变的，方洪波讲到一个细节：在家电行业，说明书跟产品实体不吻合是行业潜规则，但美的下决心改了过来，＂我们宁愿做老实人，老实人不会吃亏。＂
什么是老实人？老实人是一种市场战略，也是一种职场战略，美的与方本人的经历可为证，周六拜访碧桂园也有此感。当然，＂聪明人＂也是一种战略，只不过随着组织的增大与延续，＂聪明人＂太多并非福音。
他在最后畅想了美的的未来：建立外部创投平台+内部创业平台；建立全球创新中心；进军机器人等高附加值行业……一股书生意气挥斥方遒的豪迈，让笔者不由感到变＂软＂后又渐渐变＂硬＂的未来世界。
两个多小时的交流结束，走出美的总部，雨后的阳光倾泻而下，方洪波携团队在门口送别万科人。笔者与他交换名片，他一看，问道＂现在周刊还有纸版的吗？＂
笔者答曰：＂已经全面互联网化，纸刊偶尔还会出专题。＂
他似有惋惜之色，与笔者合影。
二十多年前，一位学历史的年轻人，放弃了体制内的人事关系、户口，来到广东，成了一家公司的内刊编辑，风云际会，今天他是一家大型企业集团的掌门人。
二十多年后，另一位学历史的年轻人，放弃了体制内的人事关系、户口，来到广东，成了另一家公司的内刊编辑，时代催生的传奇当然不会重现，对历史学的温情依旧。
他向身边曾经的方主编致敬。
现场问答精华
万科问：转型过程中最大的困难是什么？有何应对机制？
方洪波答：最大的问题是过去的经验、思维、传统。转型中最大的感觉：一个拳头打下去，就像打在棉花上一样没反应。但要像飞蛾扑火一样做，即便不当董事长，也要做下去。
李飞德（美的副总裁）补充：可以搞特区。集团搞例外管理，管得越多，死得越快。大家的问题都差不多，要耐心。
万科问：在家族企业中，职业经理人应该注意什么？
方洪波答：双方的信任。
万科问：转型中任务管控的方式有何变化？会不会出现低层级员工指挥高层级员工的现象？
方洪波答：高管不能只是管理者，还要是执行者。要彻底用互联网精神改造我们，评估新产品时，传统的经验会束缚你，不去试怎么知道？
万科问：美的近年利润、毛利率大幅增加，是如何实现的？
方洪波答：市场不好，主要靠我们自身的转变。利润提升，根本的原因是建立新的商业模式，往高端做，提高产品平均单价。人员虽然少了，但效率提升。
万科问：对互联网未来趋势有何大的判断？
方洪波答：大的脉络是走向智能硬件时代。未来智能硬件一定会有一个连接的标准，此外智能语音和数字传感技术也将兴起，未来空调可能就是用语音控制的。
万科问：转型中哪些是不变的？
方洪波答：何总说过，美的唯一不变的就是变。
本文作者，包政（管理智慧首席理论架构师、中国人民大学商学院教授、博导）