数字赋能人力资源管理

　　农耕时代依靠体力，工业时代依靠机器，IT时代电脑提高了社会的生产效率。在人工智能时代，以云计算、移动互联网、物联网、大数据、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式。新时代科技革命和产业革命的深入推进，催生出新的商业模式，有数据表明，全球一千强企业中的67%以及中国一千强企业中的50%都将数字化转型作为企业的核心战略。而人力资源作为企业管理的重要组成部分，也正在经历着数字化带来的深刻变革。我们正处在一個信息化与智能化交集的时代，以人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等为代表的数字化技术正不断改变着人们的工作与生活方式。人力资源数字化的必然性
　　2020年初新冠疫情袭来，并不断地在全球范围内蔓延，人们的出行受到了限制，全国各地都在建议自我隔离，取消线下各种活动的时候，拥有线上平台的企业反而是大展手脚。一些没有线上平台，但是具有数字化能力的企业，也快速和平台对接，找到自己的机会。比如疫情期间，学校创建了数字化的学习平台，企业招聘开放视频面试等；而有的企业则使用数据驱动的职业发展工具来帮助员工确定最佳的＂下一步行动＂等。暂时的停工停产后，部分企业将业务重心从线下转到线上，而一些已有线上业务的企业则在完善升级其数字化产品及服务。数字化的推广让更多人真切感受到在线模式的价值和意义。
　　人力资源数字化是指利用移动、交互及云技术提高人力资源的工作效率，是人力资源结构性的转变。但是，人力资源数字化并不是简单的技术应用。德勤的杰夫·迈克指出：＂人力资源数字还应使文化、人才、结构和流程保持一致，以平衡效率和创新，并在更大的组织不断转型之际，对其保持可衡量的影响。＂
　　海尔首席执行官张瑞敏曾说过，＂没有成功的企业，只有时代的企业＂，企业的成功只是踏准了时代的节拍。目前我们身处的是一个数字化时代，在2016年，数字经济在中国整个GDP中的占比就已经超过了30.1%。在这个快速变革的时代能够持续发展的企业一定具有打破现有规则和边界的能力，顺应数字化发展的企业，如以阿里巴巴、京东等为代表的网上商城，如以UBER为代表的并不拥有车辆但却是全球最大的运输公司，也有以共享单车、共享空间等为代表的共享生活方式。在疫情前，如果拥有数字化能力对于很多企业来说还只是一个口号和愿景，那么经过疫情这段时间的打磨后，企业要让愿景落地，逐步成为一家具备数字化能力的公司，无论是组织运行模式还是商业模式，将其转变为数字化模式都尤为重要。
　　后疫情时代，于企业人力资源管理而言，挑战也从维持生产转为求变求新，促进企业跟上变革和发展。经过疫情大考，那些在组织管理和数字化应用上能更高效适应远程办公的企业，更能在竞争中逆势突围。而数字化能力也已成为企业抵抗风险、赢得竞争的基础能力。人力资源数字化的作用
　　目前新基建的大力推进给人力资源数字化变革提供了有利的技术保障。数字化带来交互联通，改变了办公孤岛模式，让HR有效地平衡业务与组织的关系，以量化指标促进业务决策，从执行角色提升到企业战略布局的高度。主要表现在以下几个方面：
　　改善员工体验，引才蓄力。90后和95后的人群正逐步成长为劳动力市场的主力军。对于新生代的员工来说，他们的职业和个人生活之间的界限已经变得模糊。他们愿意接受和挑战新事物，深度参与、即时反馈、即时评价是他们的诉求点，他们希望在数字化工作环境中有类似的用户体验感。客户满意度至关重要，但员工满意度又如何实现？因此在优质劳动力市场供应相对紧张的今天，HR运用数字化管理手段，来维系和激励员工，更具人才争夺的竞争优势。
　　转变工作重心，提质增效。传统的HR业务支持者，最初以事务性工作为主，慢慢到业务伙伴，在完成事务性工作的同时，协助业务部门提升业绩。HR通过数据流转进行业务处理，有效降低工作的重复与复杂程度，从而更好地开展人力资源管理工作，实现协同高效的业务处理，形成全面完整的人力资源管控模式。以步步高集团为例，其人力资源的共享平台分为前、中、后三个部分。前台与业务部门和员工产生联系，通过＂人才获取、薪酬共享、人才发展、员工关系＂中心，前台就可以完成约70%的操作性事务；中台主要负责人力预算、组织设计、招聘规划、资源配置、文化关怀等工作；后台负责薪酬体系、信息系统规划、绩效管理等。数字化使得其人力资源效率得到显著提升，同时让HR能把更多时间关注于业务创新。
　　重视数据分析，节本创值。数字化的迅速发展，让一些HR意识到，在做人才决策时运用客观的数据分析，于人力资源管理而言大有裨益，人力资源部门开始理解数据分析可以为企业创造更多的价值。筛选、建立人才库、培训与发展、员工工作表现等，人力资源数字化技术可以应用到员工生命周期的每一阶段。利用大数据、AI等技术，可以对人力资源管理工作中形成的数据进行预测与评估，通过分析状况、探究问题、建模预警、协调控制等方式由事后管理向事先防范转变，极大地降低企业的人力管理成本。数字化带来的人力资源变革
　　数字化变革将会给企业带来本质的变化，然而简单的信息化不等于数字化，功能化运营也不等于数字化。仅仅把业务模块搬到线上，并不等于就是完成了企业的数字化转型。需要通过数据、服务和系统相结合的方式，全方位推动企业数字变革的步伐。这是一个综合的、系统的工程，是企业文化、组织形态、领导力的全方位变革与升级，需要技术与服务的生态集成。数字化驱动人力资源的本质，是使用技术手段，通过创新的方式重塑员工体验，从而激发组织价值的创造。通过敏捷性组织及组织创新能力的打造，提升员工的体验并激发员工主观能动性，使企业更具有生产力，从而提升竞争力及促进组织绩效增长。
　　思维转型，协同融合。面对数字化时代的到来，一些企业管理者或HR还显得不知所措，更没有主动作为。比如把数字化就简单地等同于在线化，停留在过程控制的信息化上，HR和高层对人力资源数字化转型的意义也缺乏共识。我们需要思考，未来的组织形态是否可能是合作伙伴的关系？正如这次疫情中，以盒马鲜生为代表的生鲜电商企业就与传统餐饮企业合作推出了＂共享员工＂模式。当下很多HR的管理思维还只是聚焦在传统的＂人岗匹配＂上，而未来职场关注的点将不再是某个人本身，而是某种技能，只要能满足工作技能的要求，不管是＂人＂或者是＂机器＂，企业都可以依据技能来支付报酬。这样破界融合、无限连接及交互的网状结构，正是数字化的典型特征。艾森哲的研究报告指出：数字化转型并非是简单的技术革新，它涉及企业经营理念的革新、公司文化和心态的转变、组织框架的调整。对HR来说，这种变革归根结底是人的变革，我们只有确立了数字化的人力资源管理思维，才能培育人力资源数字化的生存能力，打造数字化的人才生态系统。
　　组织变革，管理升级。受上述的数字化、智能连接、智能化和改善员工体验等因素影响，外部环境变化带动内部环境变革，企业不再是一个按职能岗位、业务范围等划分的简单层级组织，而是要适应全连接的扁平化的组织。从组织的角度来看，未来组织的边界将被打破，大企业和小企业会交融在一起，企业和用户也会交融在一起，组织追求的是参与平台，成为生态系统中不可或缺的一环。因组织形式的变化，又推动企业历经人事管理、人力资源管理、人力资本管理后转型升级到目标管理团队和网络管理。其核心在于企业组织管理设计应向构建组织生态体系和网络进行转换，由此需要重新定义工作与人力资源管理。
　　重新定义，与时俱进。工作应该是具有人企互联特征的无间沟通与协作，通过透明化工作分工、充分授权和协作机制，发挥每个个体的优势与潜能，实现深度的参与、价值体验与分享。建立企业社交，使原本业务关联的业务单元通过社交属性从陌生到主动协作，让工作更加有趣。工作目标是实现员工的赋能与组织的激活。组织提供员工成长和组织发展，从而实现价值共创的目标。
　　人力资源管理应是数字化管理，核心点是赋能建制的。企业要建好人才赋能体系，建立定标、测评、盘点、培养、发展的选育留用闭环，以人的发展推动组织发展。赋能需要平台支撑，需要管理转型，从传统的管理思维转变到赋能和服务思维，放大人力资源管理的业务伙伴价值。提供高度授权、深度参与、卓越体验的服务基础，实现人力资源共享服务。
　　面对新形势、新组织，融合了大数据、云计算、人工智能等技术创新应用的人力资源管理被推向一个前所未有的阶段。以支撑业务发展挑战为基础，人才大数据打通、集成和挖掘使用，人力资源管理从被动服务到主动的激发赋能都要从综合层面进行解决。所谓＂战略转型、人才先行＂，企业要实现数字化转型，人力资源部门是推动者和引领者。数字化管理是企业人力资源管理革新优化的过程，从靠人事权限管事，向全员平台赋能的变革；是企业管理对员工从雇佣劳动力到人力资本激发激活的变革。帮助HR们实现从凭直觉、感觉、经验向量化、精准、细化的过渡，也可以完成基于数字化平台化的专项赋能，这是组织内部流程再造、人力资本增值的必由之路，也是企業提升外部竞争力的有效手段。
　　作者单位 温州市瓯江口开发建设投资集团有限公司