内容企业文化的构建实现企业文化的精神层

　　如果您有主体企业，也有附属的企业；有主动整合的企业，也有被整合过来的企业；也许您刚刚从国有制转化成民营制。所有这些，都会产生历史遗留问题，不管是不是包袱，您都不能轻易扔掉。大家心灵的冲突，需要您去协调，让他们走到一起来，不是手牵手，而是心连心。文化高调不落地标语牌、企业报、布告栏、记录本、VI系统、邮件、便笺、仪式、网站、企业文化手册、员工手册，哪里有文字，哪里就有企业文化口号。但是不要忘了一个基本常识，＂因为显而易见所以视而不见＂。问您的员工：＂您的电脑键盘有多少个按键＂，99%的员工都答不上来，虽然他们每天都在键盘上敲敲打打。一次去拜访一位企业老总，他告诉我说：＂一周前我刚刚把墙上的文化标语撕下来＂，我问他为什么，他说：＂挂上去大家都当没看见，真没面子＂。看来是挂得越高摔得越响！看看这些让人百思不得其解的矛和盾，几乎在每一次红红火火的企业文化建设运动中，都可以看得到。管理者照本宣科大肆宣传公司的文化理念，员工却认为其言行不一、说一套做一套、自欺欺人。在任何集体场合，无论任何人，都会一起唱高调，歌颂＂我们的企业，弘扬我们的文化＂，但是一回到岗位上开展日常工作，本位主义就成了主角，反差咋就那么大呢？所有的制度条文人人都知晓，但却不理不睬，甚至绕道行，真是不怕山高、就怕路遥！＂说一套写一套做一套，是非真伪难辨别＂。这三大类六小类问题（作者原创），也许在您的企业都存在，也许只有一部分现象存在，也许都没有，那您就是大师了！不过在成为大师之前，还是要正视问题、逐一解决，否则您就有可能玩火自焚！但是不要怕，企业文化是一把火，它不会装满员工的钱袋，但是可以照亮员工的心窝。作者：德路科咨询公司 韩刘锋
　　对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实际发展历程有关。以海尔为例，在1984年张瑞敏接手海尔的时候，到处充斥着一种颓废的文化——员工领不到工资、人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有13条，其中一条规定就是＂不许在车间大小便＂，可见，在这种情况下谈＂创新＂、＂服务＂文化明显不合时宜。从13条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了著名的＂斜坡球＂理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆企业。以华为为例，＂狼文化＂一直存在于华为早期创业阶段，任正非在1990年就正式提出了＂狼文化＂这一概念，并在其早期的制度和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个＂狼狈计划＂——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到1997年《华为基本法》正式出台，标志着华为的＂狼文化＂体系正式形成，此时华为已经成为一个制度体系健全、文化特点鲜明的著名企业。可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的。但是，有一点是明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
　　作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。仅仅培训，催生不了领导力《中外管理》：在您看来，面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？李建志：确实有，但我更愿意称之为不足。中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。这些人常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。有什么文化，就有什么领导人《中外管理》：我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？李建志：譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。
　　企业文化是管理的最高境界企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。 企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我们经常可以看到，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种气势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。比如说我们谈到的上班在网上打扑克的问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。管理部门要起草一个上班不能在网上打扑克的决定，起草完了要交给上级审批，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁打扑克，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不上网打扑克，大家都在忙，你也就不好意思打了。你想打，也得偷偷摸摸，像是作贼似的战战兢兢。相反，大家都在打扑克，你不好意思不打，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。 企业文化是管理的最高境界，那么，它必然要随着企业的发展而不断得到改进。众所周知，海尔从多个层次上创造了较为完整的企业文化。海尔的文化是优秀的文化，其强劲的推动了海尔的发展和壮大。
　　关键词:内容企业文化的构建,实现企业文化的精神层