上市公司应制定好危机应对计划

　　近年来，一系列引起轩然大波的危机事件在中国上市公司中间接连上演。如何看待投资者对上市公司监督日益严格的趋势，企业在面对危机时如何才能有效开展声誉管理，而董秘又该在其中扮演怎样的角色？
　　随着中国成为带动全球经济的火车头，公众和媒体对国内外的中资企业加强舆论监督也是自然伴生的副产品。在香港和海外交易所—尤其是美国交易所—上市会将企业置于万众瞩目的聚光灯下，其行事与作为也会被放在西方的＂标尺＂下加以衡量。这些＂标尺＂由来已久，旨在督促企业严守法律法规，并以负责任的行为和做法满足股东的期望。
　　社交媒体和智能手机在中国的广泛普及也对这种监督起到了重要的推动作用，因为企业如今一旦有任何行差踏错，或者做出什么令人生疑的决定和行为，由此引发的冲突和争议就会不胫而走，这些消息会畅通无阻地传递到每个人的眼前。而且，人们也会毫不犹豫地把自己的看法公之于众，所以说，企业现在面对着一个巨大的＂扩音器＂，这是一种新的现实，几年前情况还并非如此。
　　危机的代价
　　过去6年里，我们目睹了众多中国企业发生的重大危机事件。中国工商银行信托基金崩溃，光大证券从事内幕交易，中国森林控股内部人员挪用公司资金，东南融通被指账目作假？？？？管理失当和隐瞒欺骗，是造成这些危机的主要原因。
　　不管因何而起，危机和负面事件无疑会对股价造成一定影响。有些事件造成的影响是短期的，只要处理得当，业务就能重回正轨，股价也会恢复正常。但是，在某些情况下，一家企业最宝贵的资产—声誉会遭到严重打击，企业形象会受损，股价也要很长时间才会恢复。是否会出现这样的情形将取决于危机的性质、等级及应对之法。
　　光大证券受到了严厉处罚，中国森林控股在假账危机之后经历了一段极其艰难的业务恢复期。而在引发全民关注的三聚氰胺事件中，三鹿以破产告终，蒙牛也因其抹黑竞争对手伊利集团和圣元国际而招致广泛指责；不仅如此，这场食品污染危机还殃及到面向美国出口的宠物食品原料，由此进一步破坏了中国企业在重点出口市场和投资市场上的声誉。这些事件充分证明了，有欠考虑的轻率举动会迅速升级成全球性危机。
　　如何应对危机事件
　　投资者都很现实，他们并不指望一家企业能永远不出问题或意外。但他们也有自己的期望，那就是期望企业管理层能树立风险文化、制定危机管理战略和计划，并在处理危机的过程中表现出诚信可靠的行事作风。
　　对企业而言，首先要做的便是树立风险文化。麦肯锡提倡建立一种企业文化来防止各种异常因素—无论是人，还是决策或者事件—将公司置于风险之中。这家咨询公司在帮助30多家全球性企业开展风险文化分析时，归纳出最成功的危机管理者所共有的一些特质：他们行动迅速，能在风险初现之际将这些问题快速逐级上报；他们承认风险或危机的实际性质，无论这个性质是好是坏；他们鼓励公开透明，以便及早发现问题隐患；最后，这些管理者会强化实施内部控制机制，设计万无一失的流程，然后让整个组织都负起遵守这些机制和流程的责任。
　　在此基础之上，投资者还希望企业能制定有效的危机管理计划。这项工作包括创建适当的信息来应对潜在的问题和质询。但只是这样还远远不够。一套优秀的危机管理计划应当详细罗列所有主要的事态情境以及利益相关者、敌对者和同盟者，并针对其中的每一种情境和每一种力量来制定适用的信息及策略。这些针对不同情境制定的应对计划需要进一步的验证，应对措施的有效性也需要反复评估，而随着更多信息陆续浮出水面，这一计划也必须一直处于完善的状态。
　　在整个危机计划的制定与实施过程中，董秘的参与是十分重要的。因为对董事会成员、证券交易所以及很多国家的股东等主要利益相关者来说，这些人是首要的联络窗口。身为联系各类受众的重要纽带，董秘能帮助危机团队在必要时与这些个人进行有效的沟通交流。他们随时把握着投资者和股东的脉搏，要针对危机计划查明潜在的风险，首先就要了解投资者和股东究竟有哪些担忧。
　　作者严可君系福莱国际全球资本市场服务联席主席、全球合伙人