全员演讲不是来分对错的也谈有赞的年会演讲

　　昨天我仔细读了白鸦发布的演讲全文，能理解有赞在管理上面临的问题，相信很多经历过公司扩张期的创业者都有感受。
　　白鸦在讲话中提到的大部分管理观点，我是认同的，包括公司需要价值观一致的人才、有压力才有成长、要培养年轻人、从招聘就开始重视价值观。但从结果来看，这次全员演讲显然是失败了。
　　作为一种内部沟通形式，全员演讲是一个「管理活动」。所有的「管理活动」都是为了促使员工产生某种行为来推动公司的发展。一个好的全员演讲，要能够让员工理解自己要做什么，并有动力去做。
　　而从有赞员工在网络上的吐槽来看，员工在演讲之后的注意力放在了 996 等工作时间的规定上。
　　且不说员工对这些规定的评价是负面的。这些规定，真的是白鸦希望员工关心的本质的问题吗？我相信不是。就像白鸦在最后两段提到的一样，一个创始人希望看到的肯定是大家能发挥战斗力、创造价值。但即使有最后两段的慷慨陈词，员工还是只记住了「996」、「可以离婚」这样一些内容。
　　显然，这次全员演讲并没有起到「让员工理解自己要做什么，并有动力去做」的作用。
　　为什么会这样呢？我想先来跟大家讲讲如何做一个有效的全员沟通，再用这个方法来跟大家分析白鸦的演讲存在什么问题。
　　如何做一个有效的全员沟通
　　每一次的全员沟通都需要认真地、反复地准备。因为这是内部沟通当中最重要的一种了，它意味着我们需要全员去产生一些共同的行为。
　　首先，我们要搞清楚沟通的目标——现在公司面临什么挑战？需要全员一定要产生的行为是什么？是强化已有的行为就可以了，还是要让大家把之前没做或做得不好的事情给做起来？
　　这些行为不能很多。从沟通的角度来讲，人们一次能接收的信息是有限的。从实际行动的角度来讲，即使沟通了，人们一段时间能做的改变也是有限的。
　　没有公司是完美的，也没有员工是完美的，CEO 看到的问题一定数不胜数，但每一次的全员沟通还是需要专注。
　　有了目标，接下来是要想怎么通过沟通来实现目标。通常来讲，沟通中要包含以下 3 部分内容，缺一不可：
　　为什么要有这些行为？
　　我们要尽可能帮助员工理解这一点，才能让大家产生行动的意愿；
　　公司会做哪些事来支持大家产生这些行为？
　　有时候，并不是大家不愿意去做，而是能力不足或者公司现有的机制不匹配，公司要想办法先解决这些问题，让员工的行动没有障碍；
　　大家需要做些什么？
　　最后要明确地指出需要产生哪些行为上的改变。
　　也就是说，当 CEO 站在台上演讲的时候，必须要很清楚公司最需要员工做什么，要有勇气舍弃掉那些没那么相关的；还需要充分地理解员工的现状，能够清楚地诊断问题，并提出解决方案，而不是简单地把问题抛给员工；假如就是需要员工一起来想解决方案，那么就要清楚地提出来，并且对此提供支持。
　　这些准备都是要花功夫的。但一次全员沟通的好与坏所产生的影响的差别是巨大的，所以这些功夫也是值得的。
　　此外，我们还要谨慎使用沟通的措辞。这么做不是为了伪装，而是要尽量避免干扰目标的实现。和目标无关的话题、让人分心的无意义的俏皮话、让人陷入情绪不能很好地处理信息的 diss，都是没有必要的。比起发泄、抖机灵和显示权威，更重要的是实现管理目标，这里是管理者的职责。
　　有赞的全员沟通有什么问题
　　按照上面的方法，我们可以选取几段白鸦演讲中的内容，来对照标准看看问题在哪里。
　　开场重申了 enjoy 的价值观，并且分享了内部 enjoy 指数的问卷结果。提到不会花精力让不 enjoy 的人 enjoy 起来，因为不 enjoy 的原因很多，解决成本和难度非常高。
　　为什么要有这些行为？✅
　　公司会做哪些事来支持大家产生这些行为？✅
　　大家需要做些什么？✅
　　这段沟通的 3 部分内容都是全的。公司的行为（花精力让 enjoy 的人感染其他人）也很合理。对员工的行为要求是「不 enjoy 可以走」，也不能算错。
　　最大的问题，是评判大家是不是 enjoy 的那份问卷。白鸦后面也说了价值观正确与否员工说了不算，这里却使用员工自己填写的匿名问卷的结果来评判大家的价值观，使得讨论基础坏掉了。大家听到的是，如果你认为自己不 enjoy，那么公司是不会来关心为什么不 enjoy 的。
　　在管理上，恰恰有一种情况是我们非常需要关注的，就是我们认为价值观很匹配的人，TA 近期却没有体现出来足够的行动。这种情况很有可能是公司的管理出了问题，是我们需要去搞清楚并解决的。
　　▏关于成长和培养年轻人
　　讲了讲公司在管理上培养年轻人的策略，和 2019 年公司会提供的支持。
　　为什么要有这些行为？✅
　　公司会做哪些事来支持大家产生这些行为？✅
　　大家需要做些什么？❌
　　这一段内容我很认同，而且特别好的是提供了公司的解决方案。但问题在于，不知道想让员工做什么，相当于没有沟通目标。如果能在最后鼓励管理者识人用人，鼓励员工发挥自己的潜力，其实是一个非常鼓舞人心的沟通环节，但最后竟然是以「鄙视的语气刺激一下他们」，很可惜。
　　▏关于行政服务和工作环境
　　针对员工吐槽，讲了讲福利的作用以及公司是如何看待预算的，此外就是有些对员工的反吐槽。
　　为什么要有这些行为？✅
　　公司会做哪些事来支持大家产生这些行为？❌
　　大家需要做些什么？✅
　　这一段其实在讲「为什么」方面的道理都是很对的，「没有人姓公名司」确实是个金句吧。但我在前面讲了。让人分心的无意义的俏皮话、让人陷入情绪不能很好地处理信息的 diss 都是对沟通的干扰。实际上，这里散发出来的对员工的气愤和倨傲，大大削弱了道理的接受度。
　　而最后要大家做的，从字面上来看竟然是自己打扫工位。请保洁阿姨提升大家的工作效率，本身就是合理的管理手段。因为员工缺乏站在主人翁的角度来看待公司的预算和福利，于是否定合理的管理手段，是很不符合逻辑的事情。我相信白鸦真正的用意也不在此。
　　如果没有什么重要的沟通目标，在这么前面用这么大篇幅来跟员工争个对错，就有点孩子气了。
　　▏人多了，如何保持有赞的文化
　　我们把这一段和演讲的最后几段放在一起讲。谈到现在文化上的问题，新人文化建设的 3 个点：从招聘到入职不断地告知文化，只招认同我们文化的人（这里提到了任正非说「干嘛离职，可以离婚」的话），文化是不是匹配「我们」说了算。提到要考核价值观。然后讲了讲要遵守的几个文化。
　　为什么要有这些行为？✅
　　公司会做哪些事来支持大家产生这些行为？✅
　　大家需要做些什么？✅
　　这几段放在一起，沟通的内容是完整的，但是问题却非常多。
　　首先，希望大家和有赞的价值观一致，但这里提到的概念实在太多了，enjoy、poser、聪明/皮实/要性、有点混淆，从行动上不知道如何是好。
　　其次，讲了大量的反例，却没有正面案例的引导。反例告诉我的只是不能做什么而已。价值观传递，在沟通上依靠的是正面例子，人们需要知道什么是被鼓励的、被认同的，才能产生相似的行为。而且，这些例子必须是具体的，真实发生的。比如，「你会有自己的方式跟身边的人建立连接」，可以举一个同事的例子，大家就能理解了。
　　在公司的行为中，提到会做「告知」和「考核」。但是，文化不是通过告知和考核建立起来的。我之前写过一篇文章《企业文化除了贴在墙上还能干嘛》，提到过，文化是要落实到机制和日常的工作的。不确定有赞内部的管理机制，但凭空讲文化，是很难让人信服的。
　　此外，有一个非常严重的措辞问题，就是用到了「你说了不算，我们说了算」。这样对立的措辞和这里提倡的文化一致性是背道而驰的，基本上推翻了自己所要表达的意思。
　　我们可以看到，这次的全员沟通，讲了很多员工做得不好的地方，但话题是分散的，需要员工做什么不够清晰和具体，缺乏正面引导的例子，而且夹杂了大量情绪化的用词干扰了沟通。
　　这是创业公司在内部沟通上经常会犯的错误。有沟通的意愿和行动，是很好的，但更要关注沟通的目标和方法，否则等于是做了无用功。