计划总赶不上变化企业的战略规划该怎么做
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战略规划，你觉得应该是＂先瞄准，再射击＂，还是＂先射击，再瞄准＂？
赞成先瞄准的人，通常假设目标是固定不动的，而且你看得到它。但是，在急速变化的动态环境中，你能准确地看见未来吗？
你有没有发现，二次世界大战前的武器才需要瞄准，近代的武器多半是不需要瞄准的，像是机关枪扫射，没时间瞄准，基本上是散弹打鸟；战斗机上的空对空飞弹，因为你的目标是另一架移动中的战斗机，通常是在射击之后，飞弹再自己追着目标跑；或是像巡弋飞弹或导弹，因为距离太远，肉眼看不到，也是射击后，再用定位系统来引导。
当有越来越多的武器系统都是＂先射击，再瞄准＂的时候，传统企业的＂先瞄准＂战略思维，是否将受到挑战?
机械论：当核心能力成为僵化的原因
赞成未来可以预测并瞄准的人，相信世界像机器一般，是可以准确地预测的。因为能够准确地预测，所以机械论的企业强调花时间建立核心能力以面对未来的挑战。不过，在快速变动的时代，现在的核心能力，是否会成为未来组织转型僵化的原因呢?
过去二十年，我们主张企业必须培养核心能力，因为有能力的企业，才有竞争优势。但是，在＂互联网+＂时代，有许多互动与不连续的快速变革。＂不连续＂指的是过去核心能力可能用不上了，＂快速＂则意味着很快就会用不上了。所以，核心能力就成为核心僵化的最主要原因。
举例来说，柯达的核心能力在胶卷，成了转型数字相机僵化的主因；微软的核心能力在桌面软件，也僵化得很难转型到网络化服务；雅虎的核心能力是媒体入口，转型搜索就不如原生的谷歌；之后，谷歌奋力转型社交媒体，又不如原生的脸书；脸书在通讯社群上又不如微信。
既然存在许多快速的不连续变化，迈克尔·波特的竞争战略理论，花了太多的时间在瞄准上（分析现在产业与价值链），往往瞄准后，产业已经进入下一波。这个道理很简单，现在投入手机市场，根本不太需要对现有市场做五力分析，因为分析完后，市场又不一样了。
如果知道下一波是可穿戴型智能手机、电子支付、设备驱动服务（O2O）……此时此刻，应该开始研发下一波产品，才有出线的机会。专注于现有产业的分析，是先瞄准的战略。要先射击，创造出我们的先见之明，或是依照浮现的目标，调整我们的行动。
＂互联网+＂的意外发现
混沌论主张这个世界是活的，会有许多突然出现（突现）的未来，因为＂互联网+＂的世界是连结的，在连结的世界中，会有许多意外的发现。
你知道，世界上最大的一本书是什么书？是＂维基百科＂。这本书为什么最大？因为它没有目录。但凡有目录的书，就会受限于目录的架构。书的架构是一种由作者定义出的内容主题与逻辑，人们要花时间把整本书看完，才能了解作者的逻辑。所以，有目录的书写不大，写大就看不懂了。
维基百科则不一样，是由一篇篇的小内容超连结（hyperlinked）起来的，文章连结的逻辑是由读者而非作者决定的，所以这本书虽然大，但是每个人看书的逻辑都是顺着自己的逻辑（浏览路径）在看，这是一种个人化（personalization），而非定制化（customization）。因为没有目录，这本书将会无穷无尽地连结出去，有着许多意外的发现。
在德鲁克晚年时，有记者访问这位管理学之父，请教他终其一生研究管理，对管理有什么看法？德鲁克回答说，管理就像玩＂乐高积木＂，企业必须要与其他企业组合出最终的产品。如果配合连结策略来看，就是为未来企业的战略思考，不只是考虑自己的产品规格，也要考虑到别人的连结规格。不只要考虑到自己的获利，也要考虑到别人的获利。
因为演化，不只发生在单一的物种，而是一种协同演化。企业开始要学习与竞争者一起拼图，与互补者拼图，甚至是与客户及供应商一同拼图，未来商品会怎样，往往不是由企业决定的，而是看你遇到什么样的＂乐高积木＂。也因此，过去的创意是在企业内部发生，而＂互联网+＂时代下的创意，往往来自于开放式创新（open innovation），或来自于执行行动中所发现的创新机会（CreAction）。
世界是混沌的，所以需要simple rule
德国物理学家哈肯（H. Haken）曾经将系统分为两种：一种是靠外部指令形成的他组织，如电子宠物、企业组织、机械构造；另外一种是以生命或成员互动构成的自组织，如我家的狗、细胞、股票市场、Web2.0、社群组织。前者是一种机械论，后者则是一种混沌论。
＂控制＂这个观念来自于机械论。举例来说，我可以控制我的电子宠物，但是我无法控制我家的狗，如果是一群狗，行径更是难以控制。电子宠物是依照设计者的逻辑在行动，而我家的狗却是有心智的，并易受环境变化的影响，导致行为难以预测。
自组织是由人组成的，人是有生命的，会自己启动、修复与成长。所以，在＂互联网+＂的世界中，互连生命的经营，就比产品功能的控制重要。功能，指的是计划、执行、考核，是一种瞄准后射击的控制，而生命的经营，却是一种射击后不断瞄准的互动规则。
组织是由人组成的，组织不是机器。机器不会自己启动，但是人会。机器不会成长与自我修护，但是人会。机器的特性与功能是设计者给的，但是人会发展出自己的独特性，所以企业主与其控制组织，不如设立简练的规则，尊重企业自我适应的机制。
简言之，活的世界构成了复杂系统，而管理复杂系统，我们需要简练的规则。这也就是艾森哈特所主张的，要用简练的规则来管理复杂的世界。
太极拳战略
机械论认为，凡事经过计划、执行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一种＂先瞄准，后射击＂的战略观。混沌论认为，这个世界是活的，未来不是控制出来的，而是一种与人互动后的突现，持一种＂先射击，后瞄准＂的战略观。到底是机械论比较对，还是混沌论比较正确呢？
如果地上有两张钞票，一张一百元，一张十元，你会捡哪一张？我会两张都捡。因为单选题只会出现在学校的考卷中，自从离开了校园，这个世界就只有复选题与申论题了。我们是＂高级＂知识分子，不接受单一的答案，那么要如何调和这两种世界观呢？这让我想到我们老祖宗的太极，于是就去拜访了太极拳的高手，请教他们太极拳的搏击战略的简练规则是什么？结果得到了两个结论。
太极拳战略原则一：攻击的力道，来自下盘的坚硬；化解的力道，却在上盘的柔软弹性
太极拳的师父告诉我，当太极拳的上半身保持柔软时，下半身一定是坚硬的，因为此时搏斗的攻击力道来自于下盘。太极拳者一旦往前跨一步，是不轻易退缩的。这有什么启示呢？企业必须要先认清什么是你柔软的上身，以及强硬的下盘。因为，攻击的力道，来自下盘的硬；化解的力道，却在上盘的软。
柔软的上盘可以类比成企业的创新产品。在电子商务的创新年代，计划赶不上变化，所以企业要保持弹性来面对改变。当企业看不到未来趋势，往往射击后需要随着生态成员互动，不断调整瞄准目标。企业不断推出新的创新，成功了，就是商品；失败了，就算是市场调查。
下盘是一种有计划的资源积累，是进攻力道的来源。弹性地开发创新应用的目的不在应用本身，而在这些创新应用能为企业累积什么资源，作为未来攻击的力道。因为大多数的创新都不会成功，但是都要积累一些资源。应用保持弹性，资源保持坚持，弹性与坚持，就是太极讲求的阴阳调和。
以阿里巴巴集团为例。阿里巴巴成立于1999年，上盘的应用创新随着环境的变化，不断保持弹性，成功失败都不是重点，重点在于累积了什么资源？在过去十多年间，阿里巴巴集团相继经历了推出口碑网、阿里软件，香港挂牌，私有化，成立阿里妈妈、阿里金融、阿里研究院，推出淘宝网、一淘、天猫、支付宝、阿里云……这些都是化解敌人攻击力量的上盘弹性，这些创新的成功与失败不是重点，重点是累积了阿里巴巴能够立于不败之地的下盘资源，比如许多的账户数据，得账户者得天下，这些账户所构成的大数据与支付宝金融服务，才是未来进攻力量的根基。
太极拳战略原则二：阴阳调和，一旦上盘变硬，下盘就要柔软
太极拳讲求阴阳，上盘柔，下盘就刚；上盘一旦逮到机会变硬，下盘就要保持弹性变柔软，太极不会上下盘同时变刚硬，也不能同时都变柔软。也就是一旦上盘的应用获得大胜，就要改变下盘的资源来适应。
以亚马逊为例。亚马逊成立于1995年，原本只是贩卖书籍的网络书店，后来在应用保持弹性，也开始贩售影音光碟、软件、TV游戏、电子产品、服饰玩具、家具等等。过去累积了很多电子书与音乐的内容资源，在此资源支撑下，一举推出以Android为平台的平板电脑KindleFire，以低价与大量数字内容切入市场。
但是随着云计算的普及，亚马逊也在利用其处理海量信息的平衡负载能力，一举推出Web service，现有全世界的企业都在租用亚马逊云服务的服务器、云应用软件、云储存空间等。许多人感到很惊讶，亚马逊不是一个电子商务公司吗，怎么摇身一变，成了云服务公司，还赢过标榜云服务的谷歌呢？当某一项应用一旦抢得先机获得胜利，接下来要做的不是自我限缩，而是让下盘变柔软，弹性改变自己公司的经营定位与资源。
注：原标题为《太极拳战略：先射击，还是先瞄准》，本文有删减。