组织精简化在企业管理中的重要作用
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【摘 要】随着市场经济体制的进一步完善，企业的组织结构在企业管理中的作用日益凸显。组织精简化为企业可持续发展创造良好的运营氛围，是现代企业管理中必不可少的环节。本文针对组织精简化在现代企业管理的重要作用探讨，为企业优化体系，提升效能，提高核心竞争力提出有益的思考。
【关键词】组织结构；精简化；企业管理
一、概述
在全球经济竞争日益激烈背景下，一带一路战略既为我国企业提供了发展机遇，又带来了巨大挑战。为了优化组织体系、提升管理效能，组织精简再次成为各公司的主要议题。2016年，平安银行精简组织结构，一级部门将从42个精简到30个，相比招商银行、中信银行的35个、34个总行一级部门＂轻装上阵＂，管理实现更加扁平化、去行政化，审批优势资源更加集中，权责更加明晰，路径更加透明，有助于管理效率的提升，契合提质增效的发展战略。McKinley，Zhao和Rust（2000）所提出的组织精简体制化理论，主张企业应基于遵循社会体制的内在动机而实行精简。[1]组织精简化成为企业未来发展的关键词。
二、组织精简化的必要性
（一）组织精简化是完善公司治理结构的客观要求
企业管理的一项重要内容就是建立精简的组织结构，构建起科学、合理、有效的管理机制，在提高企业管理效能的基础上，不断提高企业效益，实现企业健康发展。IBM大中华区全球流程服务部总经理廖伦平曾讲，未来的企业不一定是规模越大、员工越多越好。如果一家员工人数超过千人，但组织结构庞杂、部门层级罗列的企业，非但不能游刃于越来越开放的市场，反而有可能受规模之累。组织精简可以有效的解决管理层级过多，结构性缺员突出，技术力量分散，庸、懒、散等不良习气等问题，实现人岗适配、岗能匹配、工作饱和，信息渠道缩短和节点减少，实现加快企业内部信息快速传递，决策执行和反馈的效率显著提升。企业只有从传统的管理模式中解放，建立一套完善的组织框架，才能在激烈的市场经济竞争中保持不败之地。
（二）组织精简化是提升人力资源价值的必然选择。
企业管理大师彼得·德鲁克曾经说过：＂企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作＂。组织精简化立足于内部挖潜，实际上是管理权力纵向移动加速，减少执行延迟和损耗，提高内部员工的参与度和自主性，营造鼓励创新氛围。组织精简化可以充分激发企业内部的创新活力，员工在参与企业管理过程中实现内外信息的获得、共享、整合，形成个体与整体智慧融合、创新，实现企业智慧的大循环，最大程度的提高了企业人力资源的整体价值。组织精简化以人为主要内容，对人力资源进行科学化规划与管理，不仅提高人力资源配置效率，还全面提高了员工的业务素质和敬业精神，为提升企业经营效益提供强有力的可靠保障。
（三）组织精简化是提高核心竞争力的有效途径。
核心竞争力是企业经受住市场考验保障，企业只有培育核心竞争力才能持续性的獲得竞争优势的，形成寡头市场。核心竞争力的构成要素有多种，如技术、服务、产品等，但这些都需要以企业自身的高效组织结构为基础才能有效的发挥作用，否则犹如空中楼阁。目前，我国一些先进企业已经开始走上组织精简化发展之路，其中海尔战略事业部制改革是最典型案例。海尔是以组织精简化为手段提高企业核心竞争力，通过流程优化达到顾客、资金、质量＂三个零＂标准，使企业经营水平和竞争力水平更上一层楼。企业组织结构的调整与精简，提升了企业对社会、政治、经济的发展动向和竞争时势的反应速度，打破墨守成规、循序渐进的现状，发挥革新精神，积极适应环境变化。企业组织结构的精简和创新必然激发企业系统功能的新活力，成为企业快速发展打下坚实的基础。
三、企业实施组织精简化过程中存在的问题
（一）注重组织结构形式而忽略内涵
为了应对经济全球化的影响，很多企业开始推行组织结构改革，期望通过运用自动化、标准化等手段来提高工作效率，达到组织结构效能最优化。但是组织精简化并不是一剂包治百病的灵丹妙药。组织精简能够缓解现有市场压力，如果精简后的组织结构缺乏行之有效的管理方法仍是于事无补，如企业运营过程中存在规划缺乏依据、提升任人唯亲、沟通无章可循等问题。组织精简化的宗旨是将企业的发展理念传递给员工，影响员工行为取向和评价标准，实现企业运行的高效、灵活。如果企业只有精简的组织结构而缺少相应管理制度支撑，那么企业管理的组织精简化只能成为空谈。
（二）企业依赖外包模式而忽略自身实际
目前，许多国内的企业关注组织精简化，但大多邀请第三方咨询公司去做，在实际执行中总会出现问题。第三方外包会帮助户设计整个流程、架构、系统或工具，但缺乏落地的具体运营体系，难以发挥组织精简化的集中化、标准化、灵活化的优势。根据客观来说，企业组织结构的精简或整合，应该是动态而不是静态，即组织结构应该根据内外环境的变化而进行调整，不能等到困境已然形成时才有所行动。企业在组织精简化过程时，应该根据企业自身发展情况和咨询公司一起搭建共享服务平台，跨越企业发展差异的鸿沟。遗憾的是，仍然有许多企业家没有认识到这一重要性，以致企业难以构建起有效的运营体系。
（三）组织精简化过程中可能产生的负面影响
虽然组织精简化是解决企业管理过程中诸多问题的有效手段，但在实际操作过程中一旦急功近利，不仅不能解决问题，甚至会引起负面影响。蔡正飞（2013）研究发现组织精简过程中可能伤害企业员工，影响企业绩效。可能出现服务功能失常，如20世纪80年代，美国西尔斯公司（Sears Roebuck）曾以兼职员工取代专职员工，致使商场服务质量大幅下降，造成客源大量流失，为此付出了惨重的代价；在职员工无安全感和归属感，企业在精简组织结构时，通常会采取降薪的方式，会对员工产生一定负面影响；执行行为产生偏差，员工的行为不受完全控制，有可能滋生交易欺诈者内外勾结不良风气。像这样的问题很难用组织精简方式来控制，需要有配套的体系来完善。
四、企业完善组织精简化的对策研究
哈佛大学教授赛门斯认为：21世纪管理者所需面对的基本问题，就是组织精简必须要有弹性、创新与创意。重视企业管理基本原则，保持组织活力与创新才是长远发展之计。
（一）企业战略先行，完善组织结构
组织结构是实现企业目标的工具，而目标来自于发展战略。这就决定了组织结构与企业战略应当密切相联。组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以服务为主的企业的组织结构必然是不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源的分配方向。当企业战略调整时，组织结构需要顺应形势的进行改变，实现科学、高效的配置现有资源。企业构建高效组织结构就是要达到每个员工用最简单便利的方式完成岗位职责。因此，在建立组织结构过程中，需要梳理直属中心，分类实施职能部门和各中心人员管理，根据确立共同的目标和市场需求去执行。
（二）挖掘人力资源，强化智慧资本
现代企业的竞争实质就是对人的竞争，人才是企业繁荣的关键因素。企业如何将有限的人力资源进行科学配置，调动员工创造性，追求利益最大化是每一个企业家面临的首要问题。现在是知识经济时代，智慧资本的创造与强化必须由员工来完成。所以组织精简化过程中，企业必须有一套创造与增强智慧资本的人力资源管理措施，才能强化组织结构能力，确保组织精简策略得以成功。在推行组织精简化时，企业需要构建科学、高效的组织运作流程，因事定岗、划分权责，按照精简高效的原则，科学合理地设定竞聘条件和落聘比例；按照＂因事设岗＂的基本原则，需要充分评价现有岗位价值和工作饱和度，充实其岗位职能，尽可能的避免和减少＂一刀切＂的专职专岗配置规章制度和要求。
（三）把握趋势变化，循环组织创新
随着市场竞争全球化程度不断加剧，企业经营环境不确定性因素日益增加，企业对内外环境认知以及未来趋势的预测尤为关键，尤其是对不确定事件和风险事件的反映能力。目前，我国正处在创新时代的背景下，企业应该清醒的认识到现有的组织结构并不能万年长青，必须根据时代发展的需要设计符合自身实际情况的组织结构，适时地进行内部调整、变革、创新，只有这样企业就进入了不断创新的良性循环，使得企业的组织结构充满活力，企业发展到达一个新的高度，保持优势地位。
五、结语
明者因时而变，知者随事而制。在企业运实际的营中管理者要意识到，企业组织精简化只有根据企业内外业处境的变化而进行调整，才能跟上时代发展的步伐。总之，组织精简化，通过完善组织结构，增强智慧资本，循环组织创新，提升企业竞争力，对于实现现代企业管理的宗旨有着无可取代的作用。
【参考文献】
[1] 蔡正飞.跨国企业组织精简后人管措施的比較：体制化理论观点[J].跨文化管理，2013，（00）.
[2] 刘阳.构建精简、高效的供电企业组织管理模式——以A供电企业为例[J].产业与科技论坛，2010，（9）.
[3] 斯蒂芬·罗宾斯，蒂莫西·贾奇.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2016.
[4] 张群煜，刘荣利.走出＂组织精简＂的误区 [J]. 经贸导刊，2002.