如何进行有效需求分析流程篇
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欢迎来到大型情感类专题：如何进行有效需求分析——业务流程篇！
大家可以看到本篇文章的标题，与前两篇内容不太一样了。这是因为，自己也画了几年的流程图了，但时至今日我才发现，自己也仅仅局限于会画流程图，甚至于连怎么画流程图，我都没有一个完整的方法论；但也很庆幸，时至今日我终于发现，关于业务流程的知识竟是这么的别有洞天！
内容回顾
我们近期的文章，是关于需求分析的知识体系，同样，我们还是先来回顾一下上期的关键知识点：
需求的定义：需求=预期-现状。
外因触发需求：
参观考察—>应对策略：分享收获；
竞争对手动向—>应对策略：竞品分析；
热点及新趋势—>应对策略：分享理解；
内因触发需求—>应对策略：还原表象、分享原因、共商决策。
机会场景往往来源于以下三个方面：
新业务；
新技术；
新人群。
stakeholder：项目是一个博弈游戏，重要的是获得足够的筹码，也就是需要找到关键的筹码人，赢得足够的筹码就可以赢得项目，并且你也不可能获得所有的筹码。
上期内容主要是谈论了宏观层面，也就是目标愿景树立的方法。当确定了项目的方向之后，我们就需要逐步深入，从抽象层逐渐将精力转移到具象层。今天就让我们一起解开业务流程的奥秘吧。
身世
我们都知道企业到处存在各种各样的业务流程，但这些流程为何而存在呢？一则小故事，带你探究业务流程的身世之谜！
改革开放伊始，有一个微不足道的小人物，并且他还是个文盲，7岁开始在路边捡烟头挣钱，9岁学徒经商，后来为了维持生计，买了点葵花籽炒了去卖。这个时候，所有的事情都是他一个人负责，自己进货、自己销售、自己发货、自己记账…
他也不知道从哪里偷学了一门手艺，炒出来的瓜子竟然非常好吃，一嗑三瓣，满口清香。就这样，他的生意越来越红火，一天的瓜子可以卖出上千斤，自己一个人显然忙不过来，于是请来了一些人当帮手。
他叫来了张大爷，让他帮忙订货、发货、管理仓库；叫来了大姑，让她帮忙记账、收钱、管钱。然后呢，交代张大爷必须等到大姑收到钱，将收钱证明交给他，并且检查过后才能发货，不然就会出现问题。
然后又过了一段时间，营业额越来越大，这个小人物觉得大姑虽然是亲戚，但他万一眼红，在账上做做手脚拿走一些钱也是麻烦事。因此，他又喊来了大姨，让她们一个人管钱、一个人管账，互相监督。
再后来啊，这个小作坊日益发展，开始要和税务局打交道了。但大姑的水平，能够记账就不错了，根本没法做这种事。怎么办呢，只好再找一个专业的会计来负责这件事了。
最后，由于这个小人物雇佣的员工达到了12人，还引起了他究竟是不是资本主义的轩然大波……
不知道大家有没有猜到，这则故事的人物原型，正是改编自我们历史上赫赫有名的瓜子大王-年广九。那个时代，是上一代人刻骨铭心的激荡时代，也是值得我们当代每个人用心感受的波澜壮阔的历史。有兴趣的同学，可以去阅读一下《激荡三十年》，其中的故事，可谓是精彩纷呈。
让我们回到主题。从故事中我们可以看到，流程产生的原因在于分工，而分工产生的原因，又可以分为三种：规模、风险、专业。
一个人忙不过来了，请了一些人当帮手，这就是规模扩大产生的分工；担心大姑在账上做手脚，于是请来了大姨，让他们一个人管钱、一个人管账，互相监督，这就是风险产生的分工；与税务局打交道，大姑做不了，又找了一个专业的会计，这就是专业产生的分工。
分工之后呢，张大爷负责订货、发货、管理仓库；大姑负责记账、收钱、管钱等等，各司其职。此时，就为张大爷赋予了＂仓库管理员＂的角色，而张大爷负责的订货、发货、仓库管理这些事情，就是我们所说的＂活动＂的概念。
而张大爷与大姑之间，并不是完全独立的，他们是存在协作关系的。故事中也提到了，大姑收到客户的钱，将收钱证明交给张大爷，并且检查过后才能发货。这个环节，向我们阐释了＂协作＂、＂产物关系＂，以及＂规则＂、＂审核＂的概念。其实了解了＂协作＂，也就厘清了在流程图中各个活动之间的那根连线。
对于协作过程，并非是一成不变的，例如有些客户是VIP客户，可以先不支付费用就可以发货，这就是流程的＂分支＂。但不支付费用就发货的，肯定会出现有问题的时候，这个问题就是我们所说的＂异常＂。
我们来总结一下，这则小故事为我们带来的启示如下：
分工产生的原因：规模、风险、专业；
业务流程三个管理要素：审核、规则、异常；
业务流程五个基本要素：分工、活动、协作、产物关系、分支。
姻缘
我开篇提到了，自己仅仅限于会画流程图，现在想想，我画流程图的方法，与业务流程的知识体系，有着千丝万缕的联系，或者说，是业务流程知识体系的冰山一角。但幸好，我的方法没有什么大的纰漏，针对具体问题的解决，还是行之有效的。
具体的作图方法包含了以下五个步骤：
整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？
在整个流程中，涉及到的角色都是谁？
在整个流程中，都需要做什么事情？
做每一件事情的条件是什么？
分别产出什么结果？
（此方法的具体实践过程，我在另外一篇文章总结过，我会在文章结尾处加入相应链接，欢迎阅读）
我们与之前小故事得到的启示进行比对，可以找到以下的对应关系：
在整个流程中，涉及到的角色都是谁？对应：分工、协作；
在整个流程中，都需要做什么事情？对应：活动；
做每一件事情的条件是什么？对应：规则、审核；
分别产出什么结果？对应：分支、异常、产物关系。
其实我们细品的话，业务流程的八个要素，都能够在画流程图的方法中找到对应关系，但唯独流程的起点与终点，我们还未涉及。想要了解此处的猫腻，我们还得从企业价值，这个话题说起。
我们先看一个定义：企业或组织的核心价值在于响应客户的服务请求，通过一系列的协作满足服务请求，为客户带来价值，同时为企业/组织带来价值。
企业、组织中的每个成员的工作都是属于某个流程的，从这个定义中，我们得到以下结论：业务流程的起点即外部服务请求；业务流程的终点即满足服务请求。
其实，判断流程的起点与终点并没有我们想象的那么简单，不信的话，我们一起来做一下这道选择题：
用户投一份意外保险，业务流程的终点是什么？
A、保险到期；B、保单出险；C、保单生效
面对这个题目，有没有让你回想起上学期间，期末考试的纠结感？然后，当我公布答案为＂C＂的时候，又有多少同学是一脸问号的表情的？如果你正是如此，欢迎在留言板一起吐槽~
这道题的解析过程如下：
我们上述，给出了结论：业务流程的终点即满足服务请求。
单纯地从这个结论来说的话，选择C是没有问题的，但是A和B为什么不对呢？其实也很好理解，试想一下，客户给自己投一份意外保险的目的是什么呢？不可能是为了出险吧？应该没有人买保险，是为了使用~所以B是不对的。至于A这个答案，我们类比一下登录流程也就很容易理解了，没有人会把用户退出系统，当做登录流程的终点吧~
对象
此＂对象＂，也许非你想的彼＂对象＂，我们要说的是＂面向对象＂的这种思维方式。
写到此处，不由地想起，自己之前写PRD文档的经历。当时一个功能模块的文档，写了100多页，写起来想死，改起来更想死，关键是，看的人同样想死……所以，为了活着，我们开发直接告诉我，他决定不看文档了，以后只看原型……
当时我问我们领导，文档有没有必要写这么复杂时，我们领导回复我：＂当然有，这份文档是公司领导层做需求评审的依据，是开发团队将来开发产品的标准，同时我们做项目交付的时候，这份文档也是交付内容之一啊。＂
我觉得这不是我们把文档写复杂的原因，而恰恰是致使文档复杂的＂病因＂。领导层关注的是方向，并非细节，所以面向领导层时，有时候一个思维导图即可；面向客户的话，他才不关心你是怎么实现的呢，他想要知道的，是这个产品怎么用，对应的应该是《用户使用手册》。而PRD文档，我们可以定义为就是给开发团队造产品的＂工程图纸＂！面向对象带来的是简洁和高效！
同样的，对于流程图来说，也应该采取面向对象的思想来将其划分。这里，我们就直接给出结论，业务流程可以分为以下四种：
（这是我手动码出来的图！）
优化
最后，我们再来说一个话题：业务流程的优化。
有很多同学跟我探讨过这样的问题：＂我们老板说让我优化一下我们产品，这个该如何下手是好啊？＂我也回复过很多同学：业务流程的优化，是产品优化的重要一环。今天我们来具体讨论一下，该怎样优化吧。
医院的流程想必大家都深有体会，幸亏每个医院都设置了＂急诊室＂这样的环节，不然，一部分病人可能医院的流程还没走完，自己就先走一步了~
我们来吐槽一下医院排队这个环节：找服务人员开单，找收费人员收费，检查科室则是每个体检项目排队一次，最后还要排队到服务人员那里拿最后的报告！其中最令人发指的，就是开单和收费需要分别排队，这简直****（自行脑补）。
面对这样的场景，该如何优化呢？其实优化策略思考起来也很简单：第一种就是，我们把开单和收费的环节整合在一起，开完单子直接缴费，无需二次排队；第二种，我们可以把人工收费改成IC自动收费，大大提升效率。
我们将其上升到方法论的层面，总结一下，业务流程的优化策略即为＂ESIA＂。
Eliminate：即清除无效。找到流程中不产生效能的、浪费的、低效的环节，然后想办法清除。
Smiply：即简化高频。对频率最高的环节进行优化，流程效率将提升。
Integer：即整合依赖。将相互依赖的环节整合在一起，提高效率。
Automate：把人做起来麻烦的事，让电脑来干，提升效率。
当然，一切的优化都必须考虑实际的场景，关于场景这个课题，就让我们下一篇文章再细说吧。
结语
信息系统的核心价值之一是支持业务，而业务支持的核心是对业务流程的固化、优化和重构。今天我们总结了关于业务流程的知识方法，感谢您的观看。
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