分钟读完你的灯亮着吗发现问题的真正
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市面上，不缺解决问题的图书；网络上微信中，不缺解决问题的文章。
可是，为何我们看过很多解决问题的方法、策略、妙招，却仍旧解决不好问题？
原因很简单，我们看的都是＂方法论＂，却从没有接受过解决问题的思维训练。
《你的灯亮着吗？（发现问题的真正所在）》这本书可以有效地训练我们解决问题的思维能力。
这本书首次出版于1982年，已经畅销了35年。在这35年间，一版再版。本书作者唐纳德·高斯和杰拉尔德·温伯格，对于我们中国人而言很陌生，但对美国人而言却是大神级的人物。唐纳德·高斯是纽约州立大学系统科学教授，主要从事复杂系统的设计；杰拉尔德·温伯格早在1997年就被列入美国计算机名人堂首批5位成员之一。
在这本书中，两位作者通过20个寓意深刻的小故事，讨论了解决问题时有可能遇到的多种困难。为了方便阅读、利于学习，炫先森将这些小故事进行了合理的重组和整理。
目录
一、这是谁的问题
No.1 很多问题，并非是某一方的问题
NO.2 很多时候，解决了事情，但仍不知道问题是什么
No.3 有时候，解决了一个问题，又会衍生新问题
No.4 总结
二、这个问题该有谁来解决
NO.1 当别人有能力解决问题的时候不要越俎代庖
NO.2 让问题的解决者体验问题
NO.3 有时候，提醒比解决方案更有效
NO.4 总结
三、问题出自哪里
NO.1 问题很可能来自自己
NO.2 总有些人喜欢且擅长给我们制造问题
NO.3 提高解决问题的效率是弄清楚问题来自哪里
NO.4 总结
四、真的想解决问题吗
NO.1 很多人根本就不知道自己想要什么
NO.2 真正想解决问题的人并不多
NO.3 问题重要，答案未必重要
NO.4 这些解决问题的事项值得我们注意
NO.5 总结
这是谁的问题
人人都在追求实用的时代，我们看过太多解决问题的方法、策略、妙招，甚至也拥有很多解决问题的经验。
当问题出现后，我们以为凭着过往的经验，就可以轻松解决。
然而，很多时候，过往经验失效了，问题始终得不到解决。或者，即便问题解决了，又由此冒出一个新问题。
这是为何？
其实，答案就在于，我们一直都在孜孜不倦地追求解决问题的方法、策略、妙招，却从没有问过问题是什么？
那么，问题究竟是什么？
NO.1
很多问题，并非是某一方的问题
一幢金融大厦里，虽然还有一些房子没有出租掉，但电梯却不够用了，租住在里面的员工每次上下楼都要等很长时间的电梯。
该怎样解决这个问题？我们能立即想到的解决方案无外乎有这些：
在楼内开挖新的电梯井道，增加新的电梯；
让各家公司错峰上下班，以缓解同时间段电梯的运输压力；
……
貌似每个解决方案都很完美。但是，我们有没有想过，这些解决方案是站在谁的角度提出来的？或者说，这些解决方案直指的是谁的问题？
这么一问，我们就不难发现，我们把问题定义为租住在大厦里的公司员工们。也就是说，是他们遇到了问题。
但是，真的仅仅只有他们遇到问题吗？
实际上，房东也遇到了问题。房东梁龙的问题是：该怎样阻止租户的投诉？
针对房东梁龙的问题，又会产生一套解决方案。比如：提高租金，这样就不需要招很多租户了。租户一减少，人流量就减少了，电梯的运输压力也就小了。
这个小小的案例，告诉我们：在解决问题之前，一定要弄清楚，是谁遇到了问题？问题是什么？也就是说，不要在还没有定义问题之前就仓促地去解决问题。仓促地解决问题，很有可能把问题对象弄错了，或者只解决了某一方的问题。
再回到这个故事上。
金融大厦的租户们，派出邮差彼得来解决这个问题。
彼得想到了一个解决方案：在每层楼的电梯旁，放上镜子，大家看到镜子就会放慢脚步，整理仪表。
梁龙觉得彼得这个方案花不了多少钱听起来又很有效，就照做了。没想到，果然有效果。
但是，很快又出现了一个新问题，镜子被一些人画满了涂鸦。
彼得想：目的是要让大家放慢脚步，不用在意电梯慢这件事，那么让大家照镜子或者让大家来涂鸦又有何区别呢？这么一想，彼得就让梁龙在每面镜子旁边放上蜡笔。
就在这时，电梯公司来对电梯进行定期的维护，竟然发现是老鼠咬坏了继电器，才导致电梯运行速度慢。
电梯公司维修工把继电器维修好了，电梯迅速就恢复了运行速度。
看到这里，我们再次认识到了：在解决问题之前，一定要定义问题。电梯运行缓慢，究竟是谁的问题？实际上，应该是电梯维修工的问题。但彼得却认为是租户们的问题，所以才如此的大费周折，在错误的方向上花费过多的时间和精力。
这个故事有个戏剧性的结尾。
由于电梯运行速度变快，下班时，所有人蜂拥而至涌到了地铁站。地铁站台一下子难以承受这么大的人流量，导致了踩踏事故的发生。有7个人因踩踏而被紧急送往医院抢救；而梁龙却被挤下了站台，被疾驰而来的列车碾死。
彼得参加梁龙的丧礼时，遇到了金融大厦隔壁一幢百货大厦的房东科威尔。
科威尔说，他们百货大厦的生意非常不好，电梯根本就没有人用。金融大厦的人可以去坐百货大厦的电梯。他可以出资在两幢大厦之间建立一两条人行通道。因为他觉得金融大厦的人去乘坐百货大厦的电梯，是给百货大厦带来人流量。所以，他不仅愿意让他们乘坐，还愿意出资建人行通道。
彼得苦笑着说，此前他就给梁龙出过类似的主意。彼得开玩笑，让梁东去偷隔壁百货公司的电梯用。但遭到了梁龙义正言辞的反对。
彼得又学到了一课——不要费心费力给缺乏幽默感的人解决问题——在炫先森看来，这句话并非是作者的观点，而是吐槽，但同样值得我们思考。
这个故事告诉我们：很多时候，问题并非只有一方遇到，很有可能是多方都遇到了问题。要想真正地解决问题，就不应该只站在某一方的立场或角度去考虑问题，而应该具有多方思考问题的思维。也就是说，真正解决问题的能力，不是只解决一个人的问题，而应该是解决很多人的问题。
NO.2
很多时候，解决了事情，
但仍不知道问题是什么
政府组织的招标项目中，一共有4家公司来投标，而标的物一共有11件。
这11件物品，并不是每一件都有价值。为了将11件物品都甩手出去，政府制定了＂捆绑＂策略（在这里，炫先森就不赘述了）。
这4家公司中的一家公司，贿赂了政府官员，弄到了其他3家的报价。
随后，这家公司拿着3家的报价，找到了一家计算机中心。让他们帮忙计算出，应该出价多少才稳操中标的胜券。
就在计算机中心的程序员们哼哧哼哧地埋头编写程序时，一名名叫比利的程序员一下子就找到了计算的方法。
然而，计算机中心的领导和其他程序员们不相信比利能如此神速。
比利花了至少20分钟的时间，向他们解释这一办法的可行性。
这次的＂解释经历＂给比利也给我们的启发是：如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。
第二年，比利跳槽到另外一家计算机中心，无意中听说，这家计算机中心去年也接到了这样一项任务：另外3家投标公司中，也有一家投标公司，买通了政府官员，获得了其他3家的出价。这家公司拿着其他3家的出价，来找比利的＂新东家＂计算，该出价多少能中标。
比利意识到，既然有两家公司能买通政府官员获取信息，那么另外两家同样也可能这么做，甚至已经这么做了。如果各家公司知道对方也买通了政府官员，并且各自都会基于其他3家的报价而修改报价，那么该怎样修改报价？
这么一想，比利的大脑已经完全不受控制，不由得继续想到：如果是这样的话，那么各家公司是不是在第一次出价时，会出一个迷糊其他3家的价格？这个迷糊其他3家的报价，是不是还应该出得巧妙，不让其他3家看出来具有误导性？那么，这个迷糊其他3家的价格该怎么出？出多少？
看到这里，我们已经从比利的经历中，学习到了以下几点：
1、不要认为这样做或者那样做，就能彻底解决这个问题。在本故事中，比利认为他一下子就能把问题解决。实际上，并没有。因为其他3家也买通了官员获取了信息。
2、虽然这样做或者那样做不能彻底解决这个问题，但是我们永远都不要停止解决问题的步伐。
3、即便我们这样做或者那样做之后问题得到了解决，但仍旧不能保证我们对问题的定义是正确的。或者说，别把解决方案当作问题的定义。在本案中，如果比利的方法能中标，但仍旧不能说比利对问题的定义是正确的。因为其他3家也获得了信息。而比利仍旧能中标有可能是凭运气。
4、面对有利可图的事情时，我们往往会忘记道德这件事。
No.3
有时候，解决了一个问题，
又会衍生新问题
一家公司发明了一款新型的打印机。虽然这款打印机速度很快，但打印出来的文字有些歪歪斜斜。
研发团队中一名工程师想到了一个解决方法。他做了一个铝条，上面装有小针，这些小针可以在纸张上钉上小孔，以此作为基准线，快速且准确地找到打印得歪歪斜斜的文字。
经理觉得这个铝条解决了一大难题，决定写份报告向上级邀功。这位经理把铝条拿到了自己的办公室，准备一边看着铝条一边写报告。
此前，这个铝条在研发部门的办公室里，一直都是侧着放的。因为研发部门的工作人员都非常清楚这个铝条上有小针，如果正面放，小针容易扎伤人。
但是，这位经理忽视这个问题，他把铝条正面放着。结果，一屁股坐在了上面。
这个故事告诉我们两点：
1、每一个解决方法都有可能滋生出一个新的问题。比如，这个铝条可以有效地解决打印机打出来的文字歪歪斜斜的问题，但滋生了安全性的问题，最终导致经理被扎。
2、物品的生产者非常清楚明白这件物品的危险性在哪里，但是其他人却不一定清楚明白它的危险性。比如，研发人员知道侧着放，但经理却忽视了。
基于上面的第2点，我们延伸出来一个话题：很多时候，我们被一件物品伤害了，却不会去找生产者的责任，而是指责被它伤害的人。比如，如果我们受伤了，我们可能会指责自己没用无能。如果别人受伤了，我们可能会指责别人：你怎么这么不小心？你怎么这么没用？
我们惯性思维认为，既然这样的物品能生产出来，尤其是国家允许这样的物品生产出来，那它一定是没有问题的。但现在我们受伤了，那一定是我们在使用的时候，方式方法不当所以受伤了。
这样的例子不胜枚举。
那么，这样的物品究竟为何会生产出来，并通过有关部门的检验，最终推向了市场呢？这个问题的背后，有很多可明说也不可明说的动机和原因，我们不展开讨论。
我们能做的就是，确保自己不会生产这样的物品。可是，实际上，任何物品在使用不当的时候，都有可能对人体造成伤害。所以，我们要学习的是，怎样把伤害降到最低，或者说，怎样避免我们＂知道＂而消费者＂不知道＂的隐患？
有两个行之有效的方法：
1、我们在想到一个解决方案的同时，也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方，或带来新问题新隐患的三个地方。如果我们没有想到三个地方，那么就表示并没有真正地理解问题。
2、借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。比如，把美元纸币给盲人，盲人就会发现问题所在：美元纸币大小都是一样的，盲人很难区分它们；把美元纸币给瑞士人看，瑞士人发现的问题是：美元纸币颜色都是一样的，找钱的时候可能会出错。
NO.4
总结
与其说＂问题是什么＂，不如说我们要避免掉进解决问题的陷阱。
解决问题的过程中，会有哪些陷阱，值得我们警惕呢？
陷阱说出来很简单，那就是仓促地行动。我们许多人一看到问题后，就凭着本能反应或惯性思维去立马行动着手解决。
避免这个陷阱的方法也很简单，那就是发现问题后，千万不要跟着自己的惯性思维走，而是要先定义问题。
如何定义问题，或者说，什么叫定义问题呢？其实就是多问问自己，这是谁的问题？究竟问题是什么？
定义问题，说起来容易，实际上永远都没有办法确保问题的定义是正确的：
1、不同的人会有不同的问题。要想真正地解决问题，就不应该只站在某一方的立场或角度考虑问题，而应该具有多方思考问题的思维。然而，即便我们具有多方思考问题的思维，也许仍不能彻底解决问题。
2、即便我们把问题彻底解决了，也不能保证我们对问题的定义是正确的，也许还会滋生下一个新的问题。怎样避免解决了问题又滋生了一个新的问题呢？一个方法是，想到一个解决方案的同时，也要想到这个解决方案可能会出错的三个地方，或带来新问题新隐患的三个地方；另一个方法是，借助外国人、盲人、儿童来检验我们的解决方案。
我们永远都没办法确保问题的定义是正确的，那么，我们究竟该怎么做？
1、不要仓促地行动，不要仓促地下结论，不要被惯性思维主导自己的思维和行动。
2、永远都不要停止解决问题的步伐。
这个问题该有谁来解决
身边的朋友遇到了问题，深陷问题中不能自拔，作为旁观者的我们却看得门儿清。于是，我们怀着好心，三下五除二就帮他们把问题解决了。可没想到，他们不仅不感激我们，反而还责怪我们插手介入他们的事情。
这是为何？他们解决不了的问题，我们帮忙解决为何却遭到了＂狗咬吕洞宾不识好人心＂的尴尬？
问题究竟应该有谁来解决？当事人自己来解决吗？
但是，很多时候，当事人自己是解决不了问题的。比如，我最近频繁加班，家人怨声载道。这是我面临的问题，那么应该有我来解决吗？我该怎么解决？告诉老板，我不能加班，要回家陪家人？其结果估计会被老板炒鱿鱼；跳槽，换个工作？其结果是跳槽的成本太高，而不加班的工作貌似并不完全存在。这样看来，我好像解决不了这个问题。
遇到问题，当事人解决不了，外人又不能帮忙解决，那究竟该怎么办？
上文，我们学习到了，遇到问题时首先应该定义问题，而定义问题很重要的一点就是弄清楚这是谁的问题。确定了这是谁的问题后，该有谁来解决这个问题呢？
——该有谁来解决问题，就是我们接下来要学习的内容。
NO.1
当别人有能力解决问题的时候
不要越俎代庖
一所大学里有个班，班里共有11名学生。这11名学生中，有一个学生抽烟。于是，其他10个人每天都在承受＂二手烟＂的痛苦。这种局面，老师看在眼里，并且也意识到了这是个问题。
按照我们的惯性思维，这个时候，老师应该出手来解决这个问题。不仅因为老师是权力的集中者，只要出手一定立马＂见效＂；同时出于责任感，老师也应该出手。
但是，大家有没有想过，如果老师出手，会怎么出手？其结果又会是怎样的？
老师一定会责令抽烟的学生戒烟，或者劝退抽烟的学生。其结果无非是，迫于老师的压力，这名抽烟的学生要么戒烟要么真的退学了。
这样的结果，貌似使问题得到了解决。但这样的解决方案，会让学生们舒服吗？相信在老师的权威之下，学生们都会不爽吧。
我们再回到这个故事中来。这个故事里，老师虽然意识到了问题，但并没有出手解决。某天下午，同学们聚在一起，讨论起了这件事情。老师看到后，仍旧＂无动于衷＂，选择了站在旁边，静观同学们的讨论。
这名抽烟的同学提出，戒烟可以，但其他同学需要带一些好吃的零食来吃。其他同学纷纷应许。
此后，每周同学们轮流带零食到学校来吃，这名同学果真也慢慢把烟给戒了。
这个故事的结局，皆大欢喜。
这个故事，告诉我们：如果这个问题是别人的问题，那么我们最好不要插手。尤其是，当别人有能力解决这个问题的时候，我们不要越俎代庖。
炫先森说个题外话。孩子动手做事情时，大人们喜欢凑过去，要么问＂宝宝，你做的是什么呀＂，要么夸赞＂宝宝，你做得真棒＂，要么指点＂宝宝，应该这样做才对＂，甚至还会抚摸着孩子的头说＂宝宝，你真乖＂。据炫先森所在公司的研究发现，上述行为对孩子至少有两个方面的伤害。其一：破坏孩子的专注力。很多家长为孩子不够专注而头痛，实际上，很多孩子的专注力是家长亲手破坏的；其二：破坏孩子的兴趣。家长的指点会让孩子手足无措，最终导致孩子兴趣索然。那么，作为家长究竟应该怎么做？最恰当的方式是，坐在孩子的旁边，静静地陪伴（当然不是玩手机），让孩子按照自己的理解去完成事情（孩子的问题就交给孩子自己去解决），等孩子全部做完了，再与孩子沟通。
NO.2
让问题的解决者体验问题
上文告诉我们，解决问题的最佳人选是，问题的当事人。
然而，现实中，很多时候，当事人自己是解决不了问题的。比如，我最近频繁加班，家人怨声载道。这是我面临的问题。那么，应该有我来解决吗？我该怎么解决？告诉老板，我不能加班，要回家陪家人？其结果估计会被老板要求回去陪家人永远都别来上班了；跳槽，换个工作？其结果是跳槽的成本太高，而不加班的工作貌似并不完全存在。
这样看来，我好像解决不了这个问题。
看到这里，我们或许都意识到了，能解决这个问题的唯有老板。
但是，老板会来解决这个问题吗？大部分老板才不关心你回不回家陪家人呢，只关心今天必须赶工赶进度。
那该怎么办？
本书中讲了一个故事。
一所新建的大学里，教学楼前的停车位非常紧张。这是学生的问题。但能解决这个问题的可不是问题的当事人——学生，而是校长。但是，校长显然没有意识到这个问题。因为校长有专门的停车位。
在现实生活中，有很多系统的设计者和决策者，其实是不用或不会来体验这个系统的，所以导致了很多系统问题多多，使用者怨声载道。
这群学生想到了一个办法：抢占校长的车位，让校长体会到＂抢车位＂＂没车位＂的烦恼。
这群学生使用的方法是：如果一个人是解决问题的最佳人选，但却又不受问题的困扰，那么最简单且有效的方法是，采取一些行动让这个人亲身体会一下这个问题。
然而，这群学生的这个办法，在这个校长身上不奏效。校长发公告说，如果谁再占校长的车位，就会被开除。
一些老师们想到了一个办法。这些老师们想：如果我能早起床早到学校，就能有车位了；大家都不想走路，非要把车子停到教学楼前面，才造成了教学楼前面停车场的拥挤。如果我能把车子停在离教学楼稍微远点的地方，就可以避开了教学楼前没车位的烦恼和拥堵的痛苦了，还能锻炼身体呢；如果我不开车选择坐公交车和地铁，不仅环保、锻炼身体，还能欣赏沿途的风景、人和事呢……
这些老师们按照想法这么做了，果然每天不再因为车位而烦恼了。
这些老师们的方法，其实是告诉我们：为了解决问题，不妨试着把一些问题归结到自己身上，或许有效有用。
比如，我们常常把环境污染的问题归结为政府的不作为，其结果呢，环境并没有得到改善啊。如果我们试着把一些问题归结到自己身上，很有可能环境会变好。
再回到＂我加班＂这个案例上来，根据上文我们学习到的方法，有效解决＂我加班＂这个问题的办法有两个：一是，让老板体会到员工加班带来的效率低下等伤害；二是，试着把一些问题归结到自己身上，提高工作效率或许就不用加班了。
No.3
有时候，提醒比解决方案更有效
本章的第一个故事告诉我们，如果这个问题是别人的问题，那么我们最好不要插手。但是，有时候，我们看着别人深陷问题的泥潭走不出来，很着急啊。这时，我们该怎么办？
本章的第二个故事告诉我们，如果一个人是解决问题的最佳人选，但不受问题的困扰，那么最简单且有效的方法是，采取一些行动让这个人亲身体会一下这个问题。那，如果这个人已经亲身体会到了问题，但仍觉得问题的当事人也有解决问题的责任和义务，或者觉得问题的当事人虽然不是最佳人选但解决起来可能更有效时，该怎么做？
关于这两个问题，我们可以在接下来的这个故事中找到答案。
隧道设计师在一条隧道的入口处，竖了一块牌子，上面写道：＂前方进入隧道，请打开车灯。＂
这块牌子原本是没有问题的。但是，隧道的出口400米处有个观光区域。很多车子过了隧道后，会开到这个观光区域去欣赏风景。可回到车上时，发现电瓶没电了。原来，是司机进隧道开了车灯后，忘记把车灯关掉。
问题很快就反映到了隧道的设计师这里。
设计师们想：要不要在隧道的出口处竖一块牌子，告诉司机们关车灯呢？很快，设计师们意识到这样的提示不妥，因为如果是晚上，让司机们关车灯是会出事故的。
设计师们几番思索之下认为，关不关车灯，其实是司机们自己的问题。既然如此，那么这个问题，就应该由当事人自己来解决，而作为设计师们只需要起到提醒、提示的作用就可以了。
于是，隧道的出口处竖起的牌子上写着：你的灯，亮着吗？
一句短小精悍的提醒，就可以让司机们明白其自身的问题。这个故事告诉我们：有时候，一句提醒，可能比解决方案更有效。
No.4
总结
上一章，我们学习了遇到问题首先应该定义这是谁的问题。
这一章，我们学习到的是，谁是问题的最佳解决者。
那么，谁是问题的最佳解决者呢？
当问题的当事人有能力解决这个问题的时候，当事人显然就是问题的最佳解决者。我们要做的就是，不要越俎代庖。
如果遇到的问题来自一个系统的话，那么问题的最佳解决者就是系统的制订者、决策者或设计者。然而，在现实生活中，有很多系统的制订者、决策者或设计者，其实是不用或不会来体验这个系统的，他们也就不会遇到这些问题。这个时候，不妨采取一些行动让这个人亲身体验一下这个问题。
而我们作为问题的当事人，也并不能把问题全部推到系统的制订者、决策者或设计者身上，试着把一些问题归结到自己身上，或许对问题的解决更有益。
既然把一些问题归结到当事者身上，可以有效地解决问题。那么，系统的制订者、决策者或设计者不妨给当事者一些恰当的提醒，让当事者自行解决问题。
当然了，这并不是鼓励系统的制订者、决策者或设计者逃避责任或推卸责任。另外，此问题一定不能是导向性、原则性、道德性的错误，否则给当事者提醒是无效的，系统的制订者、决策者或设计者需要承担全部责任。
问题出自哪里
为什么我们去政府机关办事，办事员对我们很无礼？原因在哪里？有没有办法让他们变得友好？
为什么领导明明知道有些工作需要花时间尤其是创意性的工作需要花心思，却总是不停地给我们加工作量？原因在哪里？有没有办法对付那些总是给我们制造各种事情的人？
接下来，我们将学习的是＂问题出自哪里＂。这是提高解决问题效率的必学环节。只有当我们弄清楚问题来自哪里，才能对症下药地去解决问题。
No.1
问题很可能来自自己
詹尼特倾尽毕生积蓄，计划去波兰看望84岁高龄的祖母，但在文件审查环节遇到了难题。
审查官员认为，每一页应该有8份经过公证的副本，但詹尼特只递交了7份。
詹尼特一时半会也想不起来，究竟是这位审查官员的助手弄丢了第8份文件，还是自己把文件弄丢了。但审查官员的神态和语气，让她非常不舒服。
这种状况，我们很多人都会遇到。比如，到政府机关办事，缺少了一份复印件，或者明明拿的证明足够多足以证明身份，但他们仍认为缺少一份证明，甚至还要求我们证明我妈是我妈，我儿子是我儿子。
这个时候，我们的第一反应，一定和詹尼特一样，将这些认定为＂官僚体制＂造成的。
一旦我们定义是＂官僚体制＂造成的，那么就会觉得没办法改变它。
审查是去波兰最后也是最关键的环节。前期詹尼特完成了琐碎且耗时间耗精力的准备。现在＂临门一脚＂，她不想就此放弃。所以，她意识到，要想解决这个问题，就得跳出＂官僚体制＂的人为设定。
那么，该怎么解决这个问题呢？詹尼特想，这位审查官员连少了一份副本复印件这么小的事情都要卡住自己，那么是不是可以向他的上司投诉呢？
但很快，詹尼特就打消了投诉的念头。她想到，很多时候下属是由上级任命的，而有些上级任命下级的方式是专挑那些能力不足的人，因为能力不足的下属对上级的职位不会造成威胁，并且如果一个人缺乏职位所要求的能力但却坐上了这个职位，那么这个人就会格外地听命于任命者。想到这些后，詹尼特就意识到，如果是这样的话，那么问题则来自他的上司。向上级投诉，无疑浪费力气，还会彻底断了自己前往波兰的计划。
这时，詹尼特还发现了这位审查官员有些无礼。
他的无礼来自哪里呢？詹尼特想到曾读过的一篇文章中说到，很多公务员无能——无能为力解决一些显而易见的事情（比如给7份副本的签证放行），所以苦恼，进而表现出无礼。他们对你的无礼，是你让他们看到了他们自己的无能。
想到这里，詹尼特又意识到：审查官员每天要面对非常多的旅客，是不是旅客对他的态度不友好，所以才导致他的不友好？
那也就是说，问题的根源可能是＂我＂？
这么一想，詹尼特就放下了抵触情绪，微笑着问审查官员：＂先生……非常抱歉，我还没有问您的名字。＂
审查官员非常意外，从文件中抬起头来，表情放松了下来，回应道：＂我叫简。＂
＂我的祖父的名字也是简，我的名字是他取的。二战后，我父亲去了美国，当时祖父已经去世了。＂
……
结果你一定猜到了，詹尼特顺利地前往波兰看望了祖母。
这个故事告诉我们：如果礼貌地去和公务员交流，尊重对方的能力和工作的辛苦，大多数情况下，也一定会激发出对方的友好和能力。用中国话讲就是，用情打动人，将心比心。
当然了，这个故事也是在告诉我们＂问题来自哪里＂：据本书作者的研究发现，在53.72%的情况下，问题其实出在问题解决者自己身上。也就是说，大多数情况下，问题的根源在我们自己身上。
NO.2
总有些人喜欢且擅长给我们制造问题
我们经常定期或不定期参加一些某某专题会议，但是问题却迟迟得不到解决。
我们常常做经验总结分享，领导要求我们吸取经验和教训。我们总是在不停不断地吸取经验和教训，从没有哪一次听到领导说满意。
我们经常接到各种红头文件，但是仔细研读这些文件不难发现根本就没有实质性的内容。
我们经常接受各种部门各种名头的检查，但是被检查后往往不知道该怎么干了。因为今天检查说我们这里不对，等我们改好了明天又说我们那么不好。
……
上述这些场景，相信总有一两条大家是感同身受的。
那么，问题来自哪里？
作者说，世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。远离那些找事让别人做的人，你就能好好过日子了。
作者的这句话一针见血地指出了问题所在：很多时候，管理者就是问题的制造者，甚至可以说专门制造出问题。
原因有两点：一是，如果没有问题，他们也就没有存在的意义和价值；二是，领导总是喜欢下属忙些再忙些，甚至可以说有些领导天生就是喜欢看下属干活，至于我们干什么怎么干，他们才没有兴趣了解呢。也就是说，我们去做就行了，至于做得怎么样，大家一起来吸取经验和教训吧。
那么，面对这样的局面，我们该怎么解决呢？
作者教给我们一个狠招：问题从哪儿来，就把它送回到哪儿去。
炫先森有一位朋友，不知道是不是提前看过这本书，他把这个方法运用得炉火纯青出神入化。
比如，老板让他去找酒店。于是，他就开车去了，天知道他究竟去了哪儿。一个星期后，他把当地所有的酒店按照星级、快捷酒店等等类别整理出一张表，交给老板：＂老总，这是我搜集到的酒店信息，已经分好了类做成了表格，这样您可以根据需求，选择合适的酒店。＂其实这张表做起来很简单，通过携程就可以弄到价格，当然了，如果还想弄得真实一点，就打电话到酒店前台转至销售部，询问一位销售经理的姓名和手机，写在表格中，递交给老板。
炫先森朋友的这个方法告诉我们：如果领导喜欢找事给我们干，那么就应该把决策权交给领导。把决策权交给领导，也就是作者说的问题从哪儿来就把它送回到哪儿去。原因有二。一是，喜欢找事给我们干的领导，一定有着强大的控制欲和权力欲，既然如此，就把决策权交还给他吧；二是，把决策权交还给领导，也是让他们看到我们做了哪些事完成了哪些中间环节。实际上，他们要的不就是我们干了事吗，他们才不关心我们干得多好干了什么呢。
那些喜欢找事给我们干的领导，他们可喜欢自己的工作了呢。
NO.3
提高解决问题的效率是
弄清楚问题来自哪里
我们究竟为什么一定要弄清楚问题来自哪里呢？因为只有弄清楚了问题来自哪里，我们才好去解决这个问题。
我们去参加博士＂综合＂考试。千万不要以为考试题目真的很＂综合＂。考试题目很有可能来自某一位教授之手，或者是某几个并非教授的无名小老师联合出卷（各出几道题，然后拼凑成一张试卷）。如果我们事先弄清楚了是哪位教授出卷，并且对这位教授的套路很熟悉，那么通过的可能性就会大大地提高。
这个案例运用到职场中就是，如果我们知道这次的任务是哪位领导下达的，并且对这位领导有所了解，那么就能知道他想要的目的是什么。
说了这么多，其实是想说：不要全身心地投入到解决问题中，而是要弄清楚问题来自哪里，是谁给我们制造了问题，他的目的是什么。知道了这些，会大大地减少我们做无用功，大大地提高我们解决问题的效率。
NO.4
总结
定义问题（第一章的内容）之后，就是解决问题。
解决问题需要经过两个环节，一个环节是，弄清楚谁是解决问题的最佳人选（第二章的内容），另一个环节是，弄清楚问题来自哪里（本章的内容）。
那么，问题来自哪里呢？据本书作者的研究发现，在53.72%的情况下，问题其实出在问题解决者自己身上。这真是个令人沮丧的事实。我们能做的就是改变自己。要想解决问题，唯有改变自己。
但是，现实生活中，尤其是在职场上，有些问题解决者偏偏不改变自己，不停地给下属制造问题。那该怎么办呢？对策很简单：问题从哪里来，就把它送回哪儿去。
其实，本章＂问题来自哪里＂，是让我们避免全身心地投入到解决问题中。在解决问题的过程中，一定要想办法弄清楚问题来自哪里，是谁给我们制造了问题，他的目的是什么。知道了这些，会大大地减少我们做无用功，大大地提高我们解决问题的效率。
真的想解决问题吗
老板看到别家公司使用了一款新的软件，就立即要求我们去了解情况，计划也＂上马＂这款软件。实际上，对这款软件我们早有耳闻甚至早有了解，觉得也不过如此。那么，老板究竟想要的是什么？
我们提出了一个解决方案，但是老板要求我们一而再再而三的修改，最终搁在他办公桌上杳无音信了。老板究竟是忙忘记了，还是怎么了？
老板可能已经知道这件事的答案了，但为何还要吩咐我们去做？为什么很多问题看着非常重要，但等我们解决之后才发现答案竟然如此不值一提？
……
进入到最后一章的学习，是时候来戳破问题的真相了。
NO.1
很多人根本就不知道
自己想要什么
一家玩具公司旗下有三家玩具厂。一家在太平洋岸边，一家在大西洋岸边，一家在密苏里河畔的堪萨斯城。
现在，这家玩具公司遇到了一个问题：运输成本过高。于是，公司三位副总裁找到了汤姆来解决。
汤姆详细了解了情况，经过一番计算后发现，在太平洋岸边的这家工厂里生产的玩具，运输到堪萨斯城那家工厂，都比在堪萨斯城那家工厂生产的玩具的成本还要低。
也就是说，只需要把大西洋岸边和堪萨斯城这两家工厂关闭，就可以把成本降到最低。
然而，听完汤姆的解决方案，这家玩具公司的三位副总裁气愤不已：你给我们的解决方案就是这样的啊？
汤姆丈二和尚摸不着头脑：难道这个解决方案不是最科学、最合理、最简单有效的吗？
原来，关闭大西洋岸边和堪萨斯城这两家工厂就可以极大地降低成本这件事，在建厂之初，这三位副总裁就知道了。但是，由于总裁居住在大西洋岸边那家工厂附近，而董事长居住在堪萨斯城，所以这两家工厂只得继续运营。
既然你们知道解决方案，干嘛还要找我来解决？汤姆也气极了。
三位副总裁却说：你说过你能解决所有的问题，所以我们都寄希望你能帮我们解决这个问题。
紧接着，这三位副总裁又表示，虽然总裁和董事长无论如何也不会搬到太平洋岸边，也就是说总裁和副总裁无论如何也不会关闭那两家成本高昂的工厂，但是他们三位副总裁还是希望公司能提高效率，因为他们三位目前还没赚到钱呢。
三位副总裁的诉求，让汤姆无解。但是汤姆却从中领会到了一个道理：很多时候，在我们为他们提供他们所要求的东西（如解决方案）的时候，其实他们根本就不知道自己究竟要的是什么。
炫先森有个朋友在OA（协同办公应用）公司做技术。他就常常吐槽说，有些传统行业的老板，也想通过OA系统，跟上信息化时代，实现无纸化、效率化办公。但是事实上，很多传统行业的老板，根本就不知道自己究竟想要什么，甚至根本就不了解OA系统究竟是怎么回事。
NO.2
真正想解决问题的人并不多
某次开会，大家说到公司的一项流程上存在着问题。然后，老板就分配给我们一个任务，让我们来解决这个问题。
于是，我们吭哧吭哧地去做。将结果汇报给老板后，老板说，这里需要修改那里需要修改。
等我们千辛万苦地修改好后，再递交给老板，老板又说，这个地方需要调整那个地方需要调整。
我们又费了一番周折去调整，递交给老板。老板说，先放在这里吧，稍后再说。
何为稍后？多半情况是杳无音信了。
千万别觉得自己的工作白干了。拿了这份薪水，就是替老板干事的，上一章的内容里我们已经认识到了老板才不管我们干了什么呢很多老板只在乎我们是否去干了，所以也就别觉得自己的工作白干了。
这个故事除了让我们重温上一章的内容：有些领导就是喜欢且擅长给下属找事干；还给了我们一个新的启示：有时候，想要真正解决问题的人，其实并不多。
NO.3
问题重要，答案未必重要
一位破译密码的专家，接到了一个代号叫＂虚张声势＂的任务。这个任务是破译一个欧洲小国在外交工作中使用的密码。破译的期限是两年。
在前18个月里，这位破译专家的工作毫无进展。最后，通过高科技的技术手段，破译专家才有了一点头绪，确定了这是一种＂书码＂。
是什么书呢？破译专家又费了一番周折，才逐渐缩小范围，是一本悬疑小说。
随后，破译专家又花了两个星期的时间，确定了作者。
最后，他在综合图书馆间谍和阴谋题材馆藏中，找到了这本书。
23瓶威士忌，59瓶葡萄酒……所谓的外交密码，其实就一个消费清单。
＂虚张声势＂这个任务代号，够讽刺吧。这个讽刺的故事告诉我们：
1、有时候，问题很重要，但答案未必重要。
2、有时候，给我们分派任务的人很有可能已经知道了答案。比如，炫先森的那位朋友的老板，他作为老板怎么可能不知道市场行情呢，但如果下属不找（至少要找）三到五家供应商的价格，他就会认为下属的工作没有做到位。
3、要当心这样的工作，因为它会让我们觉得付出毫无价值，从而产生抱怨、失落、失望的情绪。
4、很多问题的确需要及时解决，但是一定要当心那些催我们的人。
NO.4
这些解决问题的事项
值得我们注意
解决问题的人，也在制造问题。比如，很早之前杀毒软件是收费的。所以，很多病毒是杀毒软件公司制造出来的。存在病毒，杀毒软件才有可能卖得出去。
问题的解决方案可能有副作用。比如，害虫是问题，其解决方案是农药。但农药又会带来环境污染的副作用。
在解决问题的过程中，可能会出现道德偏向。我们埋头于解决问题的时候，往往会忽视道德问题，会发生在道德上支持某一个解决方案的情况。在一个人看来是罪行的事在另一个人看来可能是美德。避免发生这样的情况，需要我们忠实于自己。在定义问题之前就要考虑到道德问题，并抛弃掉感性的因素。
NO.5
总结
真的想解决问题吗？其实是让我们重新审视问题。
1、很多时候，在我们为他们提供他们所要求的东西（如解决方案）的时候，其实他们根本就不知道自己究竟要的是什么。
2、有时候，想要真正解决问题的人，其实并不多。
3、有时候，问题很重要，但答案未必重要。要当心这样的工作，因为它会让我们觉得付出毫无价值，从而产生抱怨、失落、失望的情绪。
4、解决问题的人，也在制造问题。
5、问题的解决方案可能有副作用。
6、在解决问题的过程中，可能会出现道德偏向。我们需要忠实于自己。