互联网转型企业的价值观要怎么转

　　企业选择、鼓励什么样的价值创造方式（即工作文化），需要立足企业本源去寻找答案，尤其是互联网时代下，更应理性对待。
　　变革，是这个时代的关键词，而在变革背后什么才是根本呢？
　　答案是工作文化。工作文化一词源于HayGroup，它不是指企业愿景中提到的口号，而是正在发挥作用的价值观，包含：一、企业所倡导的价值，即企业鼓励、倡导、和奖励的行为；二、企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。
　　根据业务驱动力的不同，可以分为典型的四种工作文化类型：功能型：通过专业化分工，始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。流程型：通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度，实现市场价值。速度型：通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求，从而率先满足新的市场需求。网络型：根据特定的市场机会，同外部资源进行临时性的联盟。
　　＂流程型＂不是打通了流程就能玩得转
　　功能型工作文化以日本企业为代表。看板、持续改进，将产品与技术摸透，每个环节都做到极致，形成了日本社会的高度专业化分工。中国企业也曾一度奉行功能型工作文化，但是中国商业社会在过去二、三十年的大发展中，企业家们觉得这种过于追求专业极致的文化，是在大好市场机会下平白牺牲了速度，因此中国企业过早地摒弃了打基础的工匠精神，早早就选择从＂功能型＂向＂流程型＂转变。在这一转变过程中，很多企业组织架构发生了变化，由于重构了业务流程，企业里产生了横向穿越的各种岗位。这对企业内部横向配合度、互动程度都提出了很高的要求，如果在这些方面着力不够，转型便会流于形式。
　　从＂功能型＂向＂流程型＂转变，这种变化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企业就能玩转。企业拿不少的＂流程型＂银行来看，它们依然非常关注自身产品及内部风控，而非客户需求牵引的内部协同与实现——这说明企业内部的横向配合度还远远不够。中国制造同样面临这样的困局，从营销拉动到以产品为核心，结果发现研发能力不到位无法响应，而前端的判断力亦频频遭到质疑。华为可能是将流程型文化发挥到极致的代表了，IPD（integratedproductdevelopment；集成产品开发）以及一系列的内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系，都为此配套存在，使得制度牵引下的工作文化得以成为习惯，在不断练习中积聚能力。
　　＂网络型＂更受国内企业欢迎
　　互联网时代的到来，在相对短的时间内催生了一批以速度型和网络型文化为标榜的新生企业，而两者需要相辅相成。速度型以鼎盛时期的苹果为代表，不断地提供能够超前于竞争对手甚至市场的产品或技术，开发需求、塑造市场。当然这种高度依赖个人的自上而下的创新，也给后乔布斯时代苹果的持续引领能力带来了障碍。国内企业在商业模式、产品模式上更多的是拿来主义、应用开发，即使是腾讯、百度这样公认的互联网技术巨头，在鼓励极致创新上的体现也并不太明显。
　　国内的互联网企业似乎更容易接纳网络型文化，以此来弥补持续创新能力的匮乏。但这也并非是互联网企业的特权，传统家电领域的海尔也已经转变为网络特性企业，它背后的理念是，组织自我运作的熵增不断积累将阻碍长期的运作，因此需要与外部的能量交换，通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市场价值。网络型看似以轻取胜，其实背后考验的是眼光、心胸、人性。
　　如何通过制度设计体现工作文化
　　所有的工作文化背后都是需要制度设计，即使＂去中心化＂组织也非意味着顶层设计不重要，相反，需要考虑的视角更多，只是体现的形式不同。拿组织设计举例，功能型文化背后需要的是专业化分工、专才的纵深培育、高层领导的长期激励、老员工的福利认可、以产品稳定性和可靠性为主要的组织绩效指标。流程型文化背后需要的是扁平化的组织、更关注横向协同的激励机制、、有竞争力的基薪、让员工在协作中获得能力成长、重视客户的反馈机制。速度型文化背后往往是价格不菲的代价，因为吸引的是行业中的顶尖人才，根据项目创意组成团队，通过OKR（ObjectivesandKeyResults，目标和关键成果）等方式考核激励，分享成功项目的收益，体现的是溢价。网络型文化背后是根据需求构建的临时组织，松散的联盟使得运营管理周期需要更加灵活，在这种工作文化中，利益分享机制尤为关键，并且关注来自合作伙伴的反馈机制。
　　设计制度的同时，领导者的言行一致也很关键。转型中的企业往往会阶段性迷失——企业家们苦于看到了方向、但无法指哪打哪。因此，企业家是否认清了企业倡导的做事价值观，并且从自身做起一以贯之地履行，就显得非常重要，在这些方面的模棱两可将可能直接导致变革的失败。
　　需要指出的是，几种工作文化类型本身没有好坏，一个企业的工作文化是各种类型的混合，并没有单一适合于某一个行业、某一种组织形态的工作文化，同一企业对于不同的业务板块可能还会倡导不同的工作文化。根本上，企业选择、鼓励什么样的价值创造方式，需要立足企业本源，从企业的资源禀赋、自身能力、战略选择等多方面寻找答案。当互联网逐步回归线下场景、资本市场愈发理性，企业的本源会重新凸显，发现、澄清并践行企业的工作文化变得更加具有时代意义。【作者：袁亦敏 来源：世界经理人】