打造新兴际华精益管理新模式

　　新兴际华集团在对精益管理模式进行吸收、借鉴的基础上，创新建设起＂225精益管理模式＂，使管理架构、运营系统及人员行为与理念的建设更适用于本企业，推进人财物资源得以更充分运用，从而创造出更大的价值。
　　新兴际华集团有限公司（以下简称＂新兴际华＂）由解放军总后勤部及所辖78户军需企事业单位脱钩整编重组而来，目前作为国务院国资委监管的中央企业，是集资产管理、资本运营和生产经营于一体的大型国有独资公司、世界500强企业。公司主营业务包括金属冶炼及加工、纺织服装、专用装备制造、商贸物流、置业等板块，是综合实力和技术水平位居世界前茅、产量销量居于世界首位的球墨铸铁管生产研发基地，世界最大的后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地，也是国内最大的钢格板、高端纺织品生产研发基地，同时还是外军军需品市场的主要采购和加工基地，拥有军需装备出口权。
　　集团主营制造业，随着世界经济的多元发展、市场需求日趋个性化和多样化，面临着前所未有的压力和挑战。集团引进精益管理理念，在管理观念、管理内容、工作方式和企业追求目标上发生了巨大变化，逐渐探索形成了适合本企业发展的先进＂225精益管理模式＂，即两个机制（模拟法人机制、快速联动机制）、两个中心（利润中心和成本<费用>中心）、五个体系（指标、责任、跟踪、评价、考核体系）。集团将这一体系贯穿企业全价值链，以企业整体经营效果为管理依据，使集团进入有依据、有支撑、可量化、能考核的新的精益管理模式。
　　＂两制＂是实施精益管理的
　　起源和核心
　　新兴际华集团精益管理起源于＂两制＂的实施，当年为了应对经济危机，创造了＂两制＂的精益管理模式，引领集团在经济危机大潮中逆势上扬，持续提升。
　　一是全面实施模拟法人运行机制，在内部各组织结构间引入市场机制，压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发，以实现降低成本与企业效益最大化的新目标。
　　二是全面建立研发、生产、采购、销售、物流、用户（市场）等多个环节的快速联动。如：采购与销售联动、生产与销售联动、运输与销售联动、生产与采购联动、销售与市场联动以及產研销联动等，以此准确研判市场，赢得更大获利空间。模拟法人机制和快速联动机制同步推进，使企业内部经营管理与市场紧密结合起来，以市场最新供求信息及客户需求为依据准确管控内部＂模拟法人＂，及时纠偏管理路径，科学制定管理措施。＂两制＂运行以来，市场占有率得到进一步稳固并不断扩大，客户关系也更加紧固、融洽，实现了用户、供应商、员工、公司等多方主体利益的最大化。
　　以铸管部为例，作为模拟法人主体，该事业部在构建新的核算体系时，将主要生产指标层层分解到熔炼、离心机、退火炉、整理等各个工部，每一个工序完全按照市场化运作，以强有力的信息化系统为支撑，根据市场变化和当日生产情况，算出日成本、日利润，生成日报表。同时，根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位当日收入，增强各工部的盈利意识。作为服装、鞋靴制造企业，际华股份有限公司（以下简称＂际华股份＂）深化＂两制＂建设，专门设立管控中心，对材料、工序单价、人力定额和劳动效率等进行高效管控；专门设立采购部，集中招标、比质比价采购；专门设立物流中心，统一管理物流运输业务，降低运输成本。该机制运行以来，际华股份生产、采购成本大幅降低，营业收益节节攀升。
　　该机制不仅在生产组织中运行效果良好，对于研发环节同样适用。集团建立健全科技成果转化机制，以市场需求设定研发方向，牢牢把握技术与市场两个核心要素，占据技术制高点，紧握市场主导权。各二级公司以所属领域市场为导向，持续推进科技创新体系建设。新兴铸管股份有限公司（以下简称＂铸管股份＂）遵循＂以市场化改革为主线，持续深化科技创新体系改革＂指导方针，研发项目更加贴合市场和现场；际华股份以项目为纽带，整合集团境内境外企业研发资源，协同开展重点项目研发，在单兵一体化战术防护系统、网络定制等项目上取得了阶段性成果；新兴重工集团有限公司进一步完善技术创新体系，成立新兴重工研究院，在统一协调管理下形成自上而下的创新体系。各单位做到岗位利润保组织利润，组织利润保公司利润，公司利润保集团利润，从而在整体上确保新兴际华实现效益最佳。
　　＂两个中心＂是实施精益管理的
　　主要载体
　　＂两个中心＂即利润中心和成本（费用）中心，指的是在企业内部最大限度划小核算单元，使企业经济效益过程控制与核算由准确转为精确，形成人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念。
　　利润中心。包含传统意义上的公司法人利润和内部模拟法人利润，由研发中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心这六大利润源构成。
　　成本中心。将原有＂单位成本＂下的构成单元继续细分成多项＂单元成本＂，紧盯影响成本变化的各个因素，通过实施标准化作业，确保每一个组织结构正确运行，避免各种浪费及不必要的风险发生。
　　以生产单位为例，铸管股份公司将＂两个中心＂运行机制设立到班组。职工在工作中把市场价格向内延伸，按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源配置，使员工树立强烈的市场观念，将关注生产项目指标变成了习惯，千方百计地挖掘利润。焦化事业部在＂两个中心＂设立的第一个季度，就实现模拟法人利润同比提高27.11%。际华三五零二在内部分解了231个利润中心、123个成本（费用）中心，制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电气价格等内部买断价格体系，＂两个中心＂按照＂双五体系＂模式运作，形成闭环管理的高效运行模式。
　　＂五个体系＂是实施精益管理的保障
　　新兴际华集团在生产经营五个体系和党建分别实施＂五个体系＂管理，合称为＂双五体系＂，包含指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。其中：指标体系自上而下辐射到部室、班组、岗位等多层级，每个组织都承担细化分解指标；责任体系纵向到底、横向到边、全面到位，责任明确、人人担责；跟踪体系实行＂日跟踪、周联动、旬平衡、月分析＂，上下游信息渠道通畅，发现问题快速联动；评价体系是集团对各项预算计划的执行情况制订详细的月、季、年度的评价方案，采取对标模式进行科学的评价分析；考核体系采用季度定期考核、年底层层考核和分路专项考核的方式进行，考核结果与干部选用挂钩、与表彰奖励挂钩，执行＂业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下＂的原则，有效促进预算目标落地。
　　＂双五体系＂管理模式进一步倒逼集团各项基础管理工作高效运行。精益生产管理体系的目标就是要从科学管理、提升竞争力的角度出发，实现对生产过程的精细化管理，消除生产经营过程中的一切浪费，从而提高企业的综合竞争能力。为此，在＂五个体系＂的建立过程中，新兴际华将生产经营预算指标项目设计为经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和职工共享成果指标9项，各级企业据此分别配套设立资金、市场等子预算。各级机关部门据此列出最重要的10大重点工作，每项工作进行量化或节点化，细化到人头，用文件的形式固定下来，作为运行、跟踪、考评依据，真正实现闭环管理。际华三五零二职业装有限公司（以下简称＂际华三五零二＂）是集团的一家三级企业，他们深化＂双五体系＂建设，建立四级包保体系，完善利润、价格、成本数据库和＂四级＂评价、考核与激励体系。在此基础上，探索服装生产＂双模化＂新模式，建立了不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式，实现精益化和标准化生产目标，促进了该公司由＂劳动密集型＂向＂技能密集型＂的华丽转身。铸管股份公司在＂双五体系＂闭环管理激励下，突出＂以提升获利能力为中心的全价值链对标＂，实现内部对标、周边对标和国内外同行对标＂三个对标＂常态化。2017年，该公司通过优化生产模式，加强工艺攻关，一季度产量连创新高，铁水单耗实现新突破，外购资源增利近7 000万元，产品产量也连续创出历史最好水平。
　　＂雙五体系＂管理模式使集团党建工作规范化、标准化、可量化、可追溯、可评价、可考核。将＂五个体系＂纳入党建管理，使党建工作目标由宏观变微观，责任更加具体，任务更加务实。该体系要求每一项党建工作都要量化成指标，并逐级分解到基层党支部、党小组和党员。通过建立＂月度党支部自评和企业党委讲评、季度三级党委抽查讲评、半年二级党委交流讲评、年底集团党委总结讲评＂的党建工作执行跟踪体系，对党建工作动态执行情况进行分析评价，评价结果将作为班子考核、干部调整的重要依据。2017年，新兴际华以＂五个体系＂为抓手，研究制定下发了党建工作＂12345＂创新体系，即：＂一个意见＂——《关于落实全面从严治党要求进一步加强企业党建工作的实施意见》（以下简称《意见》）；＂两个规范＂——《新兴际华集团有限公司基层党组织工作规范》《新兴际华集团有限公司基层党纪组织设置、党务人员配备和管理规范》；＂三个清单＂——《各级党组织和党组织负责人任务清单》《各单位党建工作年度存在问题与改进措施计划清单》《党员领导干部和党员联系点、联系群众清单》；＂四个支撑＂——组织人才支撑、思想舆论支撑、纪检监察支撑、群团合力支撑。每个支撑包含支撑内容、支撑制度、支撑项目和载体、支撑记录；＂五个体系＂，即指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系。由此进一步推动着集团党建工作规范化、标准化、量化、细化、可追溯、可考核、可评价。
　　通过＂225精益管理模式＂的运行，各个环节高效运转，激发了强大动能。在生产环节，生产企业每一个事业部、工段、班组都成了＂法人＂，利润中心按照生产线和单位分解，成本中心按照产品、机台、班组、岗位分解。单位之间、上下工序间的＂法人＂提供产品和劳务，每月按市场价进行结算，构建出成本、利润责任的核算体系。在研发环节，将每一个研发项目作为核算、评价单元，促进科研与市场、生产的深度融合。在项目立项初期，明确项目工时、各种投入量以及专业类别等，实现对研发项目的成本、进度、质量等全过程管控。在采购环节，将采购项目作为核算单元，采取分级、分类、集中采购的方式满足不同采购需求。通过信息化平台，以生产需求和市场波动为依据，实现库存、订购管理的自动化和科学化，在降低采购成本的同时，也就产生了采购环节的＂内部利润＂，由此保障公司整体利润的提升。在销售环节，将每笔合同订单作为一个核算单元，通过每天的研产供销运用联动，结合市场价格和内部成本价格，科学定价，严控费用，确保利润。
　　精益管理既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。新兴际华集团在对精益管理模式进行吸收、借鉴的基础上，创新建设起＂225精益管理模式＂，从管理架构、运营系统及人员行为与理念的建设上更加适用于本企业，使人、财、物等资源得以更充分的运用，从而创造出更大价值。
　　（作者单位：新兴际华集团企业文化部）
　　（