聪明人的魔法箱读后感字

　　《聪明人的魔法箱》是一本由[英] 大卫·科顿 （David Cotton）著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：68.00，页数：312，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
　　《聪明人的魔法箱》读后感(一)：第一章何时使用何种工具P3—P6
　　这章介绍了许多解决问题和做出决策的方法，用途广泛，适用于各种各样的问题。 这些介绍的方法即可以个人使用，也可以在小型团队人数为6到20人，大型团队人数在20人以上使用。 书中按着的诸多工具或者方法分为两部分，并详细罗列出索引供你方便查看： 第一部分： 解决一般性问题的工具及适用规模 这些方法和技巧被称为＂成为产生创造性想法和通用的解决问题方法＂ 适用于个人、小型团队、大型团队 第二部分：解决具体问题的工具 对于这些工具，有些可以独立使用，有些需要其他人的帮助 我如何....... ——《聪明人的魔法箱》68个工具快速解决问题 【英】大卫. 科顿著 王小皓/译。
　　《聪明人的魔法箱》读后感(二)：序：解决问题能够带来强烈的满足感，通过协作解决问题本身就能创造巨大的能量
　　我特别喜欢研究如何解决问题。我刚刚参加工作的头几年，遇到过许多老板，其中最为睿智的一位，曾给我好好地上了一课。他说：＂我付钱给你，不是让你给我提出问题。我付钱给你，是让你拿出最终解决方案。等你有了确定的方案，再来找我。＂对于一个职场＂菜鸟＂来说，他的话让我明白了一个重要的道理。在我此后的职业生涯中，大多数老板更喜欢在诸多解决方案中挑选最佳方案，而不喜欢只有一个解决方案。
　　《聪明人的魔法箱：68个工具快速解决问题》会为你提供诸多解决问题和做出决策的方法、技巧、思路以及思维方式，这些方法来源广泛，既有传统的解决问题方案，也有创新思维的方法，更有对大型协同合作的指导。
　　书中概述的许多方法，可以根据实际使用的人数进行调整：既可以供个人使用，也可以供数千人的集体使用。在这些方法中，有些是其他方法经过些许变化之后的产物，有些则可以进行多种变化。作为读者，同时也是这些方法的使用者，你需要做的是选择一种方法，它必须契合你所面临的问题，然后你可以根据现实情况对方法做出调整，为己所用。本书中的所有方法绝不是一成不变的，在解决问题的时候，方法并不唯一，你可以组合各种方法，创造出更为有效的方法。
　　几年前，欧盟委员会举办了名为＂参与领导的艺术＂（The Art of Participatory Leadership）的培训课程，我有幸参与其中。＂参与领导的艺术＂在很大程度上基于＂主持艺术＂（The Art of Hosting），这是一种利用集体智慧的新方法，无论解决问题和做出决策的团队规模有多大，它都适用。＂参与领导的艺术＂的核心理念是，依赖少数几个拥有领导头衔的人做出决策，其效果远远不及利用组织严密的集体思维，因为集体之中蕴含思维的真正力量。在许多企业中，位高权重的领导者总是自己去解决企业的问题，然而受到决策影响的员工却无法参与到解决问题的过程之中。＂参与领导的艺术＂让我大开眼界，课程提供了多种方法，人数众多的团队可以使用这些方法协同合作、解决问题，并且做出对自己及其客户来说真正重要的决策。
　　解决问题能够带来强烈的满足感，通过协作解决问题本身就能创造巨大的能量。谈到企业的价值观和员工应该具备的胜任力，许多企业都把＂团队合作＂放在重要的位置上。当人们朝着一个共同的目标一起努力时，参与者内心会产生强烈的情感，那是一种真正的兴奋感，它将人们凝聚在一起，并创造出强烈的情感纽带和团队精神，因此也会为企业带来许多其他附带好处。人们会放下一己私利，开始逐渐意识到，自己单枪匹马或者在公司里组成排他的小团体所取得的成就，与团结成一个集体取得的成就相比，简直不值一提。
　　本书详述了许多协作解决问题的方法，大多数方法都没有给予占据主导地位、咄咄逼人或者身居高位的参与者更多的话语权。在这些方法中，每位参与者都享有平等的话语权，特别是那些不善言谈的参与者，他们也获得了在日常工作和活动中缺乏的话语权。思想的广泛传播可以产生更具创造性、更加缜密的解决方案，而且这些方案适用的人群也更加广泛。如果你是领导者，那么你需要放下此前的权威，让更多的下属发表意见，当然这需要一定的勇气。
　　同时，作为领导者，这样也能极大地提升他人对你的尊重。领导者负责发号施令、指挥和控制的时代已经一去不复返。那些依旧坚持这种领导模式的人只会与自己的员工渐行渐远，最终被孤立。新一代的专业人才是千禧一代，他们不会因为上级拥有领导头衔或者处于更高的薪金级别而尊重对方，他们希望老板用实际行动来赢得尊重。在他们的成长环境中，与父母、老师之间的距离已经缩小，对于权威声音，他们可能会取笑、嘲弄，也可能严肃对待。新一代的专业人才视野更广，较之前辈，在相同的年龄段，他们的社会意识更强。而老一辈的职场人往往一心按照自己心中的想法，想把年轻人塑造得和自己别无二致。
　　年轻一代不太可能在一个组织中停留太久，他们根本不会给别人把自己塑造成克隆品的时间。事实上，在整个职业生涯中，他们会定期更换职业。最近，我为一家大型专业组织举办了一次研讨会。参与者来自组织中的不同层级，有刚刚被任命的助理，也有高级合伙人。其中一位合伙人认为，来参加研讨会的每个人都有且只有一个共同目标，那就是努力成为合伙人。我认为，第一，大部分员工不会长时间在一家企业工作，直到成为合伙人；第二，大部分员工也没有这样的雄心壮志。那位高级合伙人要求大家举手表态。当时参会的约有30人，打算成为合伙人的只有2人。
　　无论自身经验处于什么水平，千禧一代都希望参与决策制定的过程，本书中描述的许多方法都能给予他们发声的机会。他们缺乏资深员工的经验，这并不重要——他们具有新颖的观点、乐观的态度。原本决策和解决问题的过程如同一潭死水，年轻人的加入会带来不一样的感觉。同样一件事情，老一辈可能会找出理由，断定它无法实现；年轻一代则可能凭借足够的热情，找到实现目标的方法。
　　本书提供的方法，可以让组织中各个层级的员工参与解决问题的过程，而且这些方法非常有趣，充满活力，总是令使用者感到意外。另外，书中也不乏一些传统的解决问题的方法。
　　整本书中，我看似在讨论＂业务＂问题，实际上这是个统称，涵盖组织面临的所有问题。无论是私营企业、政府部门、慈善机构、社会企业还是志愿者组织，对于本书中描述的方法，都可以原样照搬地使用，也可以根据需要进行调整，从而使其奏效。书中有使用每项方法的示例，示例涉及的领域可能并不是你所在的领域，但是你会发现你可以轻松地根据具体情况进行调整。
　　在整本书中，我也谈到了＂头脑风暴法＂（brainstorming）。从本质上看，头脑风暴法只是说出心里的想法，随后并不进行讨论，只是记录下来，如此进行活动直到没有新的想法出现。标准的、传统的头脑风暴法本身效果并不是特别好，你稍后会读到益脑头脑风暴法（brain-friendly brainstorming）的相关内容，读后你就会明白其中的原因，但是头脑风暴法的基本前提正是本书中诸多方法的基础。
　　我把那些帮助我们解决问题的人称为＂参与者＂（participants）。在本书中，你也能读到相关的指导，告诉你怎样让他们做好准备，成为得力的参与者！
　　你在了解每个工具、模型或想法时，会发现我们为你提供了足够的信息，让你了解在实践中应该如何应用该工具，在哪里可以找到更多的相关信息。在大部分情况下，你都可以立即着手在自己的工作中应用刚刚学到的工具。本书中的方法有些是我自己发明的，这意味着本书是它们唯一的出处。
　　本书将帮助你：
　　●正确表述问题，从而成功地解决问题（这样也有利于决策过程）。
　　●为最棘手的问题找到解决方案（通常是多种）。
　　●无论是自己一人工作，还是与他人协作，都能享受解决问题的过程。
　　●提升创造性思维能力，长期坚持，在解决问题时，能够思如泉涌。
　　●更加自信地做出决策，因为你知道在做出最终决策之前，你已经探索了所有途径。
　　《聪明人的魔法箱》读后感(三)：职场人的福音—68个快速解决问题的工具
　　在工作中，我们会面临许多让人头疼的问题。
　　比如：如何确定解决思路方向正确；如何向同事阐述清楚决策；如何让方案有效落地；如何吸引到更多客户等等。
　　上述问题只是一小部分，还有其他规划决策的问题，如果这些问题没法得到妥善解决，会阻碍到工作进程，严重的话可能影响职业发展。
　　不过不必恐慌，为了应对这些棘手问题，《聪明人的魔法箱》为我们提供了指导。书里介绍了68个解决问题的工具，全是针对职场问题的，只要考虑清楚目前遇到的困难是什么，通过目录搜索，就可以快速锁定具体工具，真是职场人的福音。
　　《聪明人的魔法箱》书籍作者大卫·科顿是一位专注于领导力与管理学的国际培训师和演讲师，在权威刊物上发表过论文，出版过著作。
　　不仅如此，他还在全球四十多个国家开展过培训，职场经验非常丰富。这本书是他这些年开展培训积累下来的精华，里面包括各种解决问题和做出决策的方法和技巧，为职场人解惑提供了便利。
　　01 表述清楚问题，才能解决问题
　　不知道你有没有遇到这种情况，对于某个问题，前期你投入了大量的物力财力去寻找解决方法，结果发现解决的根本不是这个问题。
　　举个例子，上级交代的任务是设计一个多功能按摩仪，功能不变，外观升级。
　　结果理解成了升级功能，在原有功能的基础了，多加了几项按摩手法。
　　结果可想而知，设计推翻，重新来过。不仅耽误了任务进度，还受到领导的质疑。
　　这就是典型的没有正确表述问题，或者说没有理解清楚产品的根本需求是什么，不管加入多少新功能，都是白费功夫。
　　著名物理学家爱因斯坦曾说过：
　　如果我用一个小时来解决一个问题，我会花55分钟思考问题本身，然后花5分钟给出解决方案。
　　揭示了表述问题的重要性。
　　书中写到：
　　事件结果如何，取决于你关注的焦点。
　　焦点在哪里，精力就会投入在哪里。如果焦点出现错误，就谈不上解决问题了。
　　02 表述问题的方法
　　解决问题前，我们要确认好是否真正读懂了问题。
　　有些问题只涉及我们个人，我们只要理解清楚就好。这个＂理解＂的意思是是否抓住了问题本质。
　　用一句话表述问题时，我们可以这样检查是否真正理解了。
　　措辞是否过于简单或复杂？如果没有解决这个问题，结果怎么样？哪些事情发生变化？如果对问题置之不理，问题是否会自己消失？解决这个问题是否会带来其他问题？
　　因为问题只关乎到我们自己，我们自查就好，看看有无问题。如果当时看不出表述有什么问题，可以把问题先放下，间隔一段时间回头来看。
　　当问题涉及到其他同事甚至整个团队时，我们该如何正确表述问题呢？下面的方法大家可以参考。
　　40-20-10-5
　　先用40个词表述问题，再依次删减，减少到20个、10个，最后到5个。表述问题的词越少，越接近问题源头。
　　重新措辞
　　不断调整表述问题的措辞，直到切中要害。比如书中提到的：＂如何招聘到优秀的员工？＂重新调整为＂如何吸引到优秀的员工？＂，改变了动词。前一句的动词显得生硬沉闷，后一句显得更加吸引人。
　　挑战固有假设
　　什么意思呢？就是我们必须了解到有关这个问题的前提是事实还是假设。
　　例如，公司让某个团队每月达到一个业绩，但团队始终完成不了。这时作为团队领导者就要思考如何解决这个问题。那么这时他需要考虑的不仅仅是解决方案，还要考虑这个问题的前提，也就是说公司制定的业绩目标是不是事实，还是假设，是否合理。
　　用问句代替陈述句表述问题
　　这里也有一个例子。比如公司每月完成的销售额太少了，如何寻找解决方法。这时我们可以把问题换成问句，改为＂公司每月如何完成更多的销售额＂。
　　除了上述方法以外，书中还有其他方法帮助我们梳理问题，只有问题清楚了，我们才能找到落脚点，针对问题设计出解决方法。
　　03 表述问题，锁定解决工具
　　书中给了68种解决问题的方法，这些方法都是针对工作中出现的具体问题，有关个人的，比如职业规划、制定决策、原因分析等。也有关团队公司的，比如项目计划和管理组织战略发展等。由于篇幅有限，我们仅选取部分，来看下这些工具的用处。
　　换框法
　　这个工具是从全新的角度来重新表述问题，来获得新的见解的。
　　如何使用这个工具呢？
　　就是把问题换一种说法来重新阐述，当换一个视角分析后，对问题有更深的理解。
　　举个例子，问题是＂为什么购买我们产品的客户不多？＂与其思考为什么购买，不如思考我们产品的优势有哪些，为什么会吸引到更多的客户。所以换框表述为＂为什么客户会购买我们的产品＂。
　　再比如，问题是＂为什么我们与某个客户的合作无法开展？＂这时我们不妨想一想，哪些方法可以促进我们与这个客户的合作，为什么其他公司可以和客户展开合作。所以换框后，问题可以表述为＂我们可以采取哪些有效的方式与客户合作＂。
　　对于拓展新思路，换框法是非常有用的一种解决问题的工具。当我们熟练使用这个方法后，会发现原来换个想法思考问题更利于问题解决。
　　否定假设法
　　这是非常有意思的一种方法。当我们制定出解决方法但不知道是否有效时，可以使用否定假设法来检测。
　　自古以来，我们的大脑习惯正向思考，以至于忽视了反向思考也可以带来新思路。
　　如何使用这个工具呢？
　　同样，举个例子，员工提出涨薪，那么是否应该涨薪呢？我们可以通过否定假设法来给出判断。
　　这个方法要求我们列出涨薪的益处，以及不涨薪会发生什么。
　　涨薪可能的益处：员工留任、员工的积极性更高，招聘成本降低等。
　　如果不涨薪，会发生什么呢？行业竞争激烈，员工流失率上升；投入更多的招聘成本等；投入更多资金发展其他业务等。
　　通过以上对比，就能清楚知道是否应该涨薪。
　　《聪明人的魔法箱》是一本非常实用的工具书。书中介绍的68种工具都是为解决各种问题设计的，每种工具都有详细介绍，告诉我们何时使用以及如何使用。相信通过这本书的指导，我们解决问题的能力会显著提升的。
　　《聪明人的魔法箱》读后感(四)：如何解决问题？埃隆马斯克、查理芒格亲自教学，两位大佬有何不同
　　如何解决问题？这个问题自然没有唯一的答案。但埃隆马斯克、查理芒格两位大佬都曾发表过自己的看法，并给出了事例证明。他们二者的方法有何不同呢？下面我们一一说明。
　　一、埃隆马斯克：第一性原理
　　马斯克在一次接受TED主持人采访时，被问及他是如何做到创办出像Paypal、SolarCicy、Tesla、Space这些如此宏大，又彼此不同的企业？是否能够分享一些他的秘诀，方便我们将它加入到我们的教育系统中，供孩子们学习。马斯克给出的答案是：第一性原理。之后，马斯克又在多次采访中，向人们阐述了他眼中的第一性原理，并给出了一个事例说明。
　　那么，什么是第一性原理呢？马斯克认为：＂我们应该把一切都归结于事物的基本本质，然后从此处开始推理，而不是用类比推理。＂
　　像我们大多数人在生活中，都是最爱使用类比推理的。通常我们的思考过程是，别人已经按照一个方法做过了，或者很多人都正在按照这个方法做。因此，这个方法肯定正确。我们应该做的是模仿、迭代和优化。而第一性原理则不同，它通常是用物理学的角度看世界，拨开事物表象，直击问题的本质，然后从本质一步步往上推。
　　比如，马斯克就曾拿电动汽车电池来做解释。特斯拉早期研发电动汽车电池时遇到了电池成本居高不下的难题，那时电池的价格是每千瓦时600美元，电动汽车则至少需要85千瓦时电池，这也就是说电动汽车光电池的成本就达到了51000美元。再加上其他成本，总共算下来那款特斯拉汽车成本达到了12万美元。如何高昂的费用，能有多少人买呢？马斯克立刻使用第一性原理重新分析，他发现电池的材料无非就是碳、镍、铝、钢这些元素，而如果直接从伦敦金属交易所购买这些材料，最多也就只需花费82美元，而这仅仅只占电池总成本的13.7%。马斯克得出结论，电池成本价格如此高昂的原因并不在于原材料，而是在于原材料的组合方式。于是，马斯克做出决策，采用松下18650钴酸锂电池的电池管理程序，开始重组特斯拉电动汽车的电池。这一正确决策大大缩减了成本，最后那款特斯拉新车型Model S上税后的价格仅为63570美元。
　　二、查理芒格：5个普遍观念
　　查理芒格在1996年的一次演讲中，向读者讲述了他掌握的5个超级简单的普遍观念。并运用这5个观念，解答了一个超级难题：如何用200万美元的初始资本打造一家价值高达2万亿美元的非酒精饮料企业。
　　芒格的5个普遍观念是这样的：
　　1、简化任务的最好方法是先解决答案显而易见的大问题。
　　2、运用数学运算。
　　3、反过来考虑问题。
　　4、运用各学科的思维模型，以跨学科方式思考。
　　5、多增加一些成功的因素，这是因为多种因素共同作用往往会产生规模更大的指数级增长。
　　接着，芒格运用这5个观念对上述问题给出了解答。芒格先运用第一个观念，得出结论：必须创立一个受法律保护的品牌；同时，必须先在当地创业，之后才是在全国展开。接着再运用第二个观念，用数字计算得出成本、利润，以及每年的目标是多少才能达成最后的总目标。然后是运用第四、五个观念，从心理学领域的操作性条件反射、巴甫洛夫反射，生物学中的达尔文自然选择、心理学中的社会认同效应、商学中的物流、销售理论着手，将它们一一运用在产品和运营上，不放过任何一个对成功有利的因素。最后运用第三个观念，找到让自己犯错、失败的一切可能性，并极力避免这些事情发生。
　　芒格对于自己给出的答案非常满意。事实上，芒格并不是不着边际的夸夸其谈，他提出的问题和给出的解答，完全是建立在一家真正的非酒精饮料公司——可口可乐的发家史上。芒格用自己的思考逻辑与做出的决策验证了真实的可口可乐公司做对的地方，还对可口可乐公司犯下的错误给出了批评。虽然可口可乐公司已经足够成功，但在芒格看来，如果不是犯下了几个重大错误，可口可乐公司还会更加出色。
　　没有多少人能够看懂可口可乐这家企业，用现在人的话说，只有用钱投票才能被认为是真正的明白。芒格所在的伯克希尔哈撒韦公司大举投资可口可乐，年化收益超过50%，至今持有的股票市值超过200亿美元。从这一点看，芒格绝不是事后诸葛亮。
　　三、《聪明人的魔法箱》
　　＂如何解决问题＂这个问题本身自然不会有标准化答案。世间问题千差万别，不可能仅用一套方法，就能解开所有谜题。我们不仅应该多学习，多掌握几个不同的方法，从而能够＂对症下药＂；还应该去理解这些方法的本质，达到应用自如的效果。
　　像埃隆马斯克的第一性原理，就是在揭示类比、模仿这种思维方式的缺陷，在告诉我们要独立思考，从最本质的问题思考，从最不可能出错、最好模型的物理学角度思考。而查理芒格的5个观念与马斯克的观点有相同，又有一些补充。像逆向思维、数学运算思维、多元思维模型、跨学科思考，这些概念无一不是在加强我们思考的完备性，从而能够尽可能减少遗漏，排除思维的死角。
　　在《聪明人的魔法箱》这本书中，作者大卫·科顿总结了68个方法，来试图解决世间的绝大部分难题。当然这些方法不全是作者的原创，而是从大量参考文献中提取而成，每一个独一无二的方法无不是智慧的结晶。
　　下面，我们简要介绍一些书中的内容。
　　解决问题的过程是非常有趣的，通常我们都会有这样的经历：我们经过分析提出了一个解决方案，我们的直觉认为这个方案是正确的，觉得自己实在是太英明了。但没过多久，解决方案的缺点就会显现出来，比如期望与现实有差距了，又或者是结果与表现不稳定了等等。之后，我们又会陷入深深的自我怀疑，开始觉得自己就是个大笨蛋。最后，我们又不得不开始推倒方案，重新开始。又或是在原有基础上根据反馈不断调整。如此反反复复。
　　为什么我们很难第一次就提出正确的解决方案呢？
　　其实原因也是多种多样的，大概有以下几种：
　　1、问题太困难，不太可能一次性完整解决。正确做法应该是将问题分解为几个小部分，逐个击破。
　　2、没有很好的表述问题。正确做法当然就是认真表述问题了。
　　3、解决问题过于迅速。正确做法应该是多投入时间，分析绝大部分方案的可能性。当然，具体情况还需自己判断。毕竟问题的本质是判断搜集更多信息带来的边际收益和暂时不做决定造成的边际成本。
　　4、对于问题理解不足。正确方案当然就是做深入研究了。
　　5、治标未治本。正确方案自然就是思考本质原因，而不是只解决表面问题。
　　四、解决问题的几个常用＂工具＂
　　1、图形力场分析
　　社会心理学先驱库尔特·勒温提出了＂图形力场分析＂这个工具。方法如下：用一条竖线将一张纸平均分成两半，左边用于记录有助于变革实施的推动力，右边用于记录变革可能遇到的障碍。接着用数字或箭头的长短来给左右两边因素附上权重，让我们清楚知道应该把重点放在哪些地方，把避开障碍放在哪些地方。最后，根据左右两边因素箭头的长短，由长到短分析怎样使有利的因素扩大，使障碍因素减弱直至消除。
　　2、拖延法
　　达芬奇一直被公认是这个世界上最具创造力的人之一，但却极少有人知道，达芬奇是出了名的爱拖延。也许是受达芬奇的启发，科学家不断思考与实验得出了这样一个结论：让潜意识在后台解决问题，效果反而是最好的。同时，当有压力时，我们的思维会变得更加敏捷。
　　基于这两个观点，就引申出了用＂拖延法＂来解决问题。方法是这样的：当我们遇到难题时，要先沉浸在问题当中，持续一段时间。接着要做的是放下问题，让潜意识来工作，只是偶尔把思绪拉回问题上。最后，当我们有压力迫使自己必须解决问题时，再努力尝试解决它。
　　3、戴明循环法
　　戴明在导师的启发下，提出了戴明循环法。由于这个循环法的绝大部分功劳在戴明看来是导师休哈特的，因此戴明喜欢称它为休哈特循环法。
　　这个方法的简称是PDCA，所谓PDCA，指的是英文中的plan（计划）、do（执行）、study（研究）、act（处理）。方法看似没有什么特别之处，但用处却非常广泛。它的本质在于，计划永远赶不上变化，我们应该多从执行中得到的数据反馈进行分析，因为只有执行，我们才能知道什么部分有效，什么部分需要改进，从而做出最恰当的调整。如此循环下去，才能更为顺利、有效地达成目标。
　　五、结语
　　查理芒格说：＂如果乌龟能够吸取它那些最棒前辈的已经被实践所证明的洞见，有时候它也能跑赢那些追求独创性的兔子或者跑赢宁愿跻身那些忽略前人最优秀的工作的蠢材之列的兔子。＂
　　《聪明人的魔法箱》汇集了68位人生导师，阐述了68个思考工具，向我们眼中的大师级人物学习，掌握这些方法会让你变得更为聪明。
　　参考书籍：《聪明人的魔法箱》