办公室内有告密者好么

　　每间办公室或每个车间都至少有这么一个人——在角落里面观察着大家，然后脑子里记下种种事情，事后再向老板汇报。在众多工作场所，办公室告密者是一个会不断打小报告的可靠人物，也是一个会煽动谣言和破坏团队精神与士气的恶人。但打小报告必定会具有破坏性吗？
　　在一些情况下，对正在发生的事情进行汇报是更好的一种选择——事实上也是必要的一种选择——那么是否可以通过一定的做法和政策让打小报告变成一种有用的工具呢？但是要决定是否打小报告并不像听起来那么简单。
　　＂直觉告诉我不要参与其中，但我不确定这样做是否正确，＂沃顿商学院管理学教授马修·毕德威尔（Matthew Bidwell）说，＂问题在于你所在的企业是什么，以及你的职责是什么。当碰到的情况让你认为存在不道德的一面，是错误的，必须得到制止，而且有可能会对某人造成真正的伤害——经济伤害也一样，或者是给客户关系造成伤害——那么我觉得这其中的道德标准就变得相当重要。＂
　　揭发和报告非法或不道德行为需要采取行动。但对于更加常见的问题，游戏的规则就变得没那么清楚，也让潜在的打小报告变成了一种必败的两难局面。沃顿商学院阿瑞斯高级管理教育学院（Aresty Institute of Executive Education）副主任莫妮卡·麦克戈拉斯（Monica McGrath）说：＂尽管汇报存在风险，但不汇报也存在风险。＂
　　看到什么报告什么？
　　一些人力资源和管理者认为打小报告的情况正在增长。为什么这种情况现在变得更加常见？毕德威尔的观点认为这源于自我管理团队的出现，这点也是自相矛盾的。加拿大达尔豪斯大学（Dalhousie University）教授詹姆斯·巴克（James R. Barker）在1993年进行过研究。研究显示，相比于向单一的老板汇报而言，如果要向一队同僚汇报，员工们集体有着更强的自我约束力。一名小型制造公司的员工告诉巴克说：＂现在，整个团队围绕着我，整个团队都在观察我做事的情况。＂
　　＂他的声音被工作中的噪音所掩盖。但这个员工告诉我，相比于在公司过去的官僚系统中工作而言，他觉得现在对自己有了更密切的观察，＂巴克在论文中写道，＂他举例说，他以前的上司可能会容忍手下人迟到几分钟的情况，但他所在的团队对于迟到采取的是零容忍政策，而且成员们会很仔细地监督自己的行为。＂这篇名为《铁笼紧锁：自我管理团队中的协同控制》（Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managing Teams）的论文刊发在《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）上。
　　＂我认为整体感觉就是工人们认为自己得到了更多的赋权，这是件好事，＂毕德威尔说，＂生产力得到了提高。＂但＂让人烦恼的副作用之一就是这也意味着同事们开始彼此进行惩戒，而这样做的方法之一就是打小报告。＂
　　事实上，斯坦福大学（Stanford University）在2014年进行了一项研究。这项名为《八卦和排斥推动了团队合作》（Gossip and Ostracism Promote Cooperation in Groups）的论文由马修·范伯格（Matthew Feinberg）、罗伯·韦勒（Robb Willer）和迈克尔·舒尔茨（Michael Schultz）合著，刊发在《心理科学》（Psychological Science）期刊上。研究显示，自我治理团队证实了在培养利他主义方面集体的力量。研究人员找来了9组人，每组由24个人组成。研究人员请他们就可能给他们在经济方面带来收益的选择项进行决策，此后成员们会被打散，加入另一个截然不同的团队。每个团队可以就此前团队成员的行为进行八卦，以排除那些他们不愿意与之打交道的人。当成员们得知其他人正在对自己八卦，他们就会改变自己的行为。
　　再回到打小报告上。一些研究提出，是否爱打小报告在一定程度上取决于他们是哪一代人。2011年由道德资源中心（Ethics Resource Center）进行的调查《职场道德的代沟》（Generational Differences in Workplace Ethics）显示，千禧一代会比前几辈人更多地观察工作中的不当行为。该报告所针对的是从滥用公司信用卡到性骚扰等更加严重的一些错误行为。调查发现，相比于年龄稍长的工人们而言，最年轻的那些工人们在很大程度上更可能去报告自己所观察到的一些错误行为，两者的比例分别为39%和67%。报告称：＂研究显示，工人们越年轻，则更可能感受到压力，更加可能去观察不当行为，并且因为打小报告而遭受打击报复。＂
　　脸谱网告密者
　　时代变迁也带来了全新的一类告密者——脸谱网告密者。他们可能是在脸谱网上抱怨同事的格子间凌乱不堪，或者是因为老板而在脸谱网上发牢骚。同样，这种行为也存在年龄方面的因素。＂婴儿潮一代懂得这是自己的工作，同事们并不一定要彼此喜欢。大家完成自己的工作，然后各回各家，＂琳达·威利（Linda Willey）说，＂而更加年轻的一代人在成长过程中习惯了即时满足，所以如果感觉自己受到不公，如果有人得到了什么而自己没有得到，他们就会到脸谱网去吐槽。＂威利是福罗里达州卡车公司杰克逊维尔（Jacksonville）的人力资源总监，同时也在美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）的纪律委员会任职。
　　如果有员工告之某同事在脸谱网上公开对自己进行抱怨，经理人应该做何回应？威利表示，这取决于在网上说了什么。＂如果是关于某人就老板发发牢骚……那就不要管，继续做自己的事情。我认为这表现出了发帖人的不成熟，而且全世界都将看到这点。但你并不想马上对脸谱网上的这个帖子视而不见。你想知道到底说了什么，然后做出自己的决定。如果存在暴力威胁的可能性，那么你就必须认真对待了。＂
　　要对社交媒体上的帖子和其他形式的表述方法进行诠释，就必须对法律有所了解。《美国国家劳资关系法案》（National Labor Relations Act）保护员工特定的行为。例如，2008年时，某建筑承包商在华盛顿州莱克伍德市工作的3位员工在YouTube的一段视频中表达了自己对某施工场所安全性的担忧，结果他们被雨城承包公司（Rain City Contractors）开除。《美国国家劳资关系法案》裁定此类行为受到保护，而且雇主和员工达成了和解，员工们重返工作岗位。大量其他例子最终也是类似的结果——有些也是具体针对社交媒体的——不管工人们隶属于哪个工会，《美国国家劳资关系法案》都授予他们权力参与＂为了集体劳资谈判、其他互助、以及保护目的等所采取的相关行为＂。威利表示，雇主可以通过员工政策来要求＂人人尊重他人，并且始终保持职业化的行事方式，然后如果有人坚持传播谣言和打小报告，你就可以要求他们对此负责＂。但劳动法的效力高于公司政策。她说：＂告密问题上存在非常细微的分界线。＂
　　员工应该切记，从组织激励的角度来说，管理层在劝阻或消除告密上有着充分的理由。＂它肯定会影响到工作场所，＂威利说，＂它可能影响士气和生产力，团队精神会显著下滑，因为人们开始不再彼此信任，他们开始做茧。此后离职率会上升，因为优秀的员工认为经理人并没有能控制这种情况，工作场所变成了一个不良环境，这也会影响到招聘成本。所有这些仅仅是因为一两颗老鼠屎。＂
　　信任和后果
　　专家们表示，员工在决定是否告诉上司自己所看到的一些让人担心的问题时必须考虑众多可能的后果。要考虑的方面之一就是确保你所相信的事实真的就是事实——例如，怀疑同事的那名员工可能自己有上瘾的问题。＂你必须百分百确保自己尽可能多地了解情况，＂麦克戈拉斯说，＂你可以这样说，‘我认为这正是现在所发生的情况，这种情况可能正在发生，我有证据证明这种情况可能正在发生，’你必须真正能够证明自己在说什么。＂
　　人们必须考虑到，在对这些问题进行抱怨之后，进行这番抱怨的人通常就无法控制接下来会发生的事情——而且有时候后果会比预期的更加糟糕。＂我还记得一家公司的首席执行官收到一封匿名信……该信主要是汇报在一次公司派对上出现的饮酒过度和不当行为，而且这其中也存在一定的事实成分，＂麦克戈拉斯说，＂这封信毁了该人的职业发展。这是一次性的事情吗？我们不知道。如果你接到类似的东西，就必须做出回应。＂
　　告密和揭发一样，有时候是告密者/揭发者遭殃——尤其是当告密者/揭发者在权力架构中处于低层位置，而且当时涉及到更严重的问题时。＂一边是年仅23岁的年轻人，一边是被揭发者，他们的权力如何可以相比？你是否可以找到其他方式让人们去观察那些行为？我告诉人们，他们将必须付出一定的代价，所以要清楚全局，＂麦克戈拉斯说。
　　战略之一就是采取匿名举报，但这也可能会反过来伤害举报者。＂一方面，显然它会降低你的风险，＂毕德威尔说，＂另一方面，没有什么东西可以做到绝对的匿名，而且有观点认为，如果你采取这种方式来举报的话，你可能也应该要对此负责。如果你没有准备好以负责的方式来做这件事情，你就必须扪心自问，你是否真正做好准备要这样做。＂
　　沃顿商学院管理学教授亚当·科布（Adam Cobb）表示，每种情况都是不同的，但有一些有用的经验法则可以借用。人们在决定是否要大声说出自己所认为的某位同事的违规行为时可以先问问自己这些问题。如果不向组织汇报这些犯错的行为，组织是否会要为此负责？告密的动机是否只是将个人之间的翻旧账装得像是某种更高尚的行为？是否可以直接与存在问题的工人对话，以另一种方式来纠正该问题？此后，还有一个方面，即问题的严重程度。他指出，假公济私，在公司打印几张个人的报税表，或者是从公司盗窃大量的纸张加以出卖，这两种问题之间存在重要的区别。
　　＂如果有人是迟到5分钟，你真的需要去告诉上司吗？从一定程度上来说，公司内部存在不成文的规定，＂科布说，＂当我们真的不知道要怎么做时，我们就会从其他人身上来寻找线索。有些是融入在文化中的。但组织也可以制定一些政策，帮助人们如何来应对自己的担忧——建立机制，让人们可以通过匿名的方式来进行汇报，获得建议，同时无需害怕报复。有些这种事情你可以轻松地编成相关规定。＂
　　管理层能识别打小报告和说真话，员工们应该可以对他们有此期望。科布说：＂人力资源部门在这个领域的干预会发挥作用，为该人弄清楚哪些是符合纪律规定的，哪些可以不用去干涉。＂
　　要点在于仔细思考自己要说什么，如何来说，以及为什么要如此。当然，抱怨的频次也同样是一种很好的晴雨表，让人们看到问题真正出在哪个方面。没有人喜欢常常打小报告的人。＂我认为许多人并没有意识到这会破坏他们作为员工的可信度，＂威利说，＂你不会去提拔一个曾经打小报告的人。＂