外企人力资源管理探讨

　　范文帅 李汝军
　　【摘 要】人力资源是第一资源，人力资源管理是组织管理的核心，当代企业管理是以人为中心的管理。美国钢铁大王卡耐基就曾说：＂假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王＂。可见人力资源管理对于企业而言的重要性。本文通过笔者与外资企业的深入接触，基于实践经验和理解分析，结合人力资源管理学科理论，简述了外资企业的人力资源管理情况及其共性与特性，并进而就其管理理念和实务操作提出了一些想法；旨在提供借鉴，促进不同企业背景的相关人士学习交流，从而对各单位的人力资源管理工作有正面的参考意义。
　　【关键词】人力资源；外资企业；共性与特性
　　引言
　　随着中国改革开放的不断深入，外商投资企业纷涌而至，同时也带来了新的管理思想，人力资源管理就是其中的一种。人力资源管理是外商投资企业的管理工作中的其中一项重要内容，其管理理念和实践经验有很多也是异于本土企业及公共部门的。＂他山之玉，可以攻石。＂交流甚至学习外资企业的人力资源管理，对我们发展符合自身特点的理论和经验，应当是有帮助的。本文基于与外企人力资源管理的接触，以及各类外企人力资源管理的资料收集，结合人力资源管理学的原理，展开分析与探讨，以供读者研究参考。
　　一、人力资源管理基本原理之于外企
　　人力资源管理学科虽然仅问世于20世纪70年代末，历史不算长，但现代人事管理的思想却源远流长。经过时间流转，人力资源管理学已经成为一门较为完善的学科，积累了成熟的基本原理。这一些最基本的原理，普遍应用于各组织机构。外资企业也是其中之一。因此我们也还是可以在外企的人力资源日常管理中，找到这些基本理论的影子。
　　（一）价值链管理
　　人力资源管理的核心是价值链管理，这是公认的人力资源管理理论，外企也不例外。这条价值链上有三个主要环节：第一个环节＂价值创造＂，第二个环节 ＂价值评价＂，第三个环节是＂价值分配＂。三个环节形成了整个人力资源管理的横向链条，也形成一个前后呼应的有机整体。外企的人力资源管理工作，也是围绕着这三个环节而进行的。
　　＂价值创造＂强调的是创造要素的吸纳与开发。这一环节需要解决的问题，就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念，即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值、这些主体与要素怎样进行价值创造。这涉及到人力资源管理中价值分析问题。比如在过去农业经济社会是劳动力和土地，在现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动；比如于可口可乐公司是其绝密配方，于BP公司是其油田及生产工艺。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。它要求企业确定＂20/80＂理念，找出并吸纳占比20%的主导要素，但他们将创造企业价值的80%。这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系等。
　　＂价值评价＂强调的是要建立科学的价值评价考核体系。这一体系包括个性特质评价（即＂德＂）、职业行为能力评价（即＂能＂）和关键业绩指标考核（即＂绩＂）。这一环节要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确、量化这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。而这些要素创造了多少价值，采用什么样的价值评价标准，怎样进行价值评价，这些涉及到人力资源管理中价值评价的问题，也正是人力资源管理中一个最困难的问题。这一环节落实到具体的制度就是企业的＂绩效考核体系＂与＂职位评价体系＂。
　　＂价值分配＂强调的是如何进行价值分配，确定分配的方式、分配的标准等，其内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习、……其中最重要的是企业薪酬体系的设计。这一环节在前两个环节的基础上，要求对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配。这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以＂薪酬管理制度＂与＂晋升制度＂为主体的利益分配体系。
　　关于薪酬体系或制度，外企通常首先根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。其次，外企还通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为＂知能＂要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为＂解决问题＂因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为＂应负责任＂要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
　　（二）人力资源规划
　　人力资源规划（Human Resource Planning， HRP），是组织根据其在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源在数量、质量和结构上的需求状况，制定出满足该需求的实施步骤、相应政策、经费预算等的管理活动。
　　从程序上看，人力资源规划制定与实施的程序可分为五个阶段：树立目标，收集信息，预测供需，制度规划，实施、评估与反馈。
　　从种类上看，人力资源规划包括两大类：总体规划与业务规划。总体规划依据的是组织的战略目标和未来发展趋势，按总目标、战略性人才培养目标、基本政策、总预算等设计。比如，特斯拉汽车公司（Tesla Motors）2013年刚进入中国市场时仅有一个小团队，但一年后规模迅速膨胀，这与其战略布局有关，那么当初进入中国时，人力资源规划尤其是总体应当早就已经同步开始了。业务规划则更具体，如人员补充计划、人员使用计划、培训开发计划、绩效考评与激励计划、员工职业开发与职业发展计划等。比如，一家认女文员为主的外企，在平常的业务规划中，就必然要考虑到女性员工生育期间的人员补充计划。
　　二、外企的人力资源管理特性
　　（一）职业生涯
　　曾经有人简单地把人力资源管理称为招人和用人。其实不尽然，而应该是，选人、用人、育人和留人。其中，在育人和留人方面，员工的职业生涯发展是不得不提及的一项内容。
　　所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。有了职业生涯的理念，员工的能力才可以逐步培养、开发和提升，而个人知识与技能的发展，也同时可以提高整个组织的竞争力。有了职业生涯的理念，员工也不会轻言放弃和对单位朝三暮四，因为他有了职业的目标，通俗地说是有了＂盼头＂。员工特别是核心员工的流失减少了，对组织而言，也不会造成组织增加选人、育人和用人的成本，并且可以保证工作的连续性。
　　在这一点上，外企的＂职业生涯＂意识更加敏锐和强烈。外企的人力资源部门和业务主管部门平时会注重培养员工的＂职业生涯＂意识和素质，具体的做法如：强调＂自己，而非领导，才是自己的职业生涯的主人＂；定期为员工提供关于＂职业生涯规划＂的培训；为有进步热情的员工提供提高技能的资源；在薪酬和晋升方面设置管理通道和技术通道并行的制度，开设跨部门的短期轮岗等。
　　关于跨部门的短期轮岗，一个例子就是沃尔玛。沃尔玛称之为＂交叉培训＂。交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能从而使这位员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是＂一才多用＂。这种交叉培训在业务上是很有好处的，如可以让员工在全国的任何一家店相互支援、可以快速地完成公司的＂飞鹰行动＂（在高峰期，不是前台的员工也能够从事收银，从而让顾客快速地离开超市而减少顾客的购物时间）。但其实它在人力资源上也是有好处的，如利于员工提高积极性，认真考虑和参与＂职业生涯＂的发展，去除了以往只从事一种单调的职务、完全没有创新和变革的一种不利心理因素；还可以消除员工之间的利益冲突，有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享，增进和谐气氛。
　　（二）初级业务外包
　　在用人方面，外企将＂效率＂的概念深深印在人力资源管理的肩上。＂初级业务外包＂就是提高效率的做法之一。
　　初级业务外包指企业将更多的精力用于核心的工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的日常性工作、机械性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的第三方服务机构进行操作的工作及运营模式。广义上讲，任何以购买或付费的方式将企出许多新的机会、学到新的东西。外企中有种＂挑战＂文化，即哪怕是底层的员工，也可以在适合的场合对公司的高层提出新建议、新疑问、甚至新挑战。这就是一种可以不断把改进与创新注入到公司运营的文化。
　　戴尔公司的文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对挑战时，可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔公司经常训练员工提问的能力，要他们思考：＂可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以达到新的目标？＂而教导员工思考，从而让他们更具创新能力，一个很好的方法是要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔公司一开始的做法便是让员工请教顾客：＂你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？＂与此同时，戴尔公司让员工与供应商商量：＂能不能换一种做法？＂然后，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
　　很多外企的成功经验说明，要激励员工全力以赴而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就得不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由要鼓励人们更具有创新精神。于是，你在很多外企可以看到，员工不怕失败，因为即使失败了也没关系，至少尝试过去创新，这个做法也被外企称为＂已知的冒险＂。
　　三、人力资源管理无止境
　　人力资源管理没有固定的模式。今天本文所述也仅是对外企的点滴了解，一来并非外企人力资源管理的全部，二来也并非一定优秀或适合所有企业、部门。因此，企业或单位应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源，并考虑如何以外企作为参考，根据自身的实际情况进行有效的人力资源管理，这才是更富有挑战性及建设性的问题。
　　【参考文献】
　　[1]滕玉成，于萍.公共部门人力资源管理.第3版.北京：中国人民大学出版社，2012.
　　[2]刘昕.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2012.
　　[3]鲁莹.浅谈外企人力资源模式对国有企业的启示.管理观察，2009，（18）：97-99.