价值革命下商业模式需遵循三种创新路径
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本文作者龚焱，中欧国际工商学院创业学教授。
价值革命的提出，源于商业社会在过去的70年间所经历的两次重大变局。二战之后，从20世纪50年代到80年代，在这30年的时间里，战争造成百业凋敝，带来供不应求的局面，物质的供给远远赶不上物质的需求，在相当长的一段时间内，制造业牢牢控制了话语权。当时的情景就是＂制造为王＂，大的制造商，牢牢控制着全球价值链。
如果我们把价值链分为三段，上游的制造业是生产环节，中游的渠道可以看作流通环节，下游的用户是消费环节。在价值链的这三个环节中，从20世纪50年代到80年代中间，制造商牢牢地掌握着话语权。很长一段时间内，制造商要求渠道商在出厂价的基础上，再增加一个比例的价格，出售给最终用户。
1、定价权的两次大转移
进入20世纪80年代中期，定价权发生了第一次转移，从制造商转到了渠道手中。这种转移背后的本质就是销售渠道的集中化。以沃尔玛为代表的新零售形态开始崛起。随着沃尔玛从一个地区性的品牌，最终成长为一个国际性的品牌，实现了销售渠道的迅速整合。
大卖场的零售形态，摧毁了原来传统的百货商店形态。这种新的零售形态给用户带来了新的体验，但更重要的是，它促进了零售渠道端的迅速整合。将渠道商的议价能力，提到前所未有的高度。所以20世纪80年代和90年代，我们的商业逻辑可以浓缩为四个字——＂渠道为王＂。在渠道为王的驱动下，20世纪80年代和90年代很多激动人心的品牌故事，很多伟大品牌背后的核心驱动力，就是如何去占领渠道。
2000年之后，互联网强势进入商业社会。互联网所带来的巨大力量，就在于它摧毁了原来的卖方和买方之间的信息不对称，使定价权从渠道转移到了终端用户手里。过去卖方和买方之间天然的信息不对称，被互联网打破、磨平。在极端的情况下，一个非常勤奋、聪明的买家，甚至可能拥有比卖方更多的信息，这是史无前例的。当卖方和买方之间的信息不对称被打破之后，定价权、话语权不可避免地从卖方（即渠道商）进一步地转移到了用户手中。
2、新商业的逻辑：为用户创造价值
今天的商业逻辑已经转变为用户为王，我们的商业的模式，也必须作出相应的调整和布局。
过去的15年，我们听到很多伟大公司的故事，其背后的核心逻辑是如何以用户为中心，提供革命性的用户体验，为用户创造价值。这是过去15年商业逻辑共同的主题。这个时期伟大的公司品牌，如谷歌、苹果以及中国的小米，它们背后的核心逻辑，无一不是一切以用户为中心，其他一切将纷至沓来。
如果我们今天还停留在＂制造为王＂或者＂渠道为王＂的思路上，我们将越来越被边缘化。我们听到的很多新的提法，比如供给侧结构改革，它的本质就在于，从以制造业为中心，推动经济的逻辑，回到以用户为中心，拉动经济的逻辑。在这种新逻辑和背景下，我们今天新的革命性的商业模式，必须以用户作为基点，所以价值革命这个框架或者说价值创新这个框架，其基点和出发点，是企业如何为用户来创造价值，同时企业自身如何从中间获得部分价值。
3、重构商业模式的两个维度
从价值革命的角度来说，一个商业模式可以分为两个基本维度。
第一个维度是价值的创造和传递，如何以用户为中心，为用户创造独特的价值，并且有效地把这个价值传递给用户。
第二个维度是在为用户创造价值的基础上，如何来获取企业的那部分价值。
一个商业模式可以暂时不盈利，但是不可能永久不盈利，一个商业模式要有持续性，要求我们在为用户创制价值的同时，必须使企业自身也能从中获取部分价值。
在移动互联网时代，我们经常会看到一些商业模式，它为用户创造了很大的价值，但是企业自身却无法从中间获取价值，这往往导致企业的失败。比如最早提供汽车共享的Zipcar公司，与传统按天租车的方式不同，Zipcar可以按小时来租车。你甚至不用去常规的租车店来租用，因为车就在你们家附近的停车场。你只用花几分钟时间走到停车场，把车开走，用完了之后再把它放回来。这是一个非常有创新力的模式，而且受很多用户的欢迎。尤其是那些没有车的大学生和低收入家庭。但是另一方面，公司从2000年开始成立，在过去的十多年里，却一直无法营利。
4、价值创造与价值捕获
今天我们判断一个商业模型是否成立的核心标准，就在于价值创造和价值捕获这两个维度是否平衡：你在为用户创造价值的同时，自身是否能够从中获取部分价值。
价值创造可以从三个元素的角度来考虑。
第一个元素是价值主张，即你为用户创造什么样的核心价值主张，你为用户带来什么样独特的价值，这是价值创造框架中最为核心的元素；第二个元素，是解决方案，针对用户的痛点，你提供什么样的解决方案；第三个元素，就是怎样把解决方案有效地传递给用户。
这三个元素构成了价值创造与传递的维度。
第二个维度是价值获取，这里分为两个核心的元素。第一个元素是盈利模式的设计，第二个元素是激励系统的设计。
从这两个维度来说，我们可以有非常多的方式来设计盈利模式，但不管你的盈利模式设计如何千变万化，我们始终有两个核心框架需要考虑。
第一个核心框架，从交易的角度看，你的交易频率以及交易额度，与盈利模式是否匹配。第二个框架需要考虑的是投入产出比。也就是说你获取一个用户，单个用户的获取成本和最终从这个用户身上所获取的终身价值，这个投产比是否成立。
5、创新的三种路径
价值创新的框架，不仅需要考虑价值的创造和传递，同时也需要考虑价值的获取。这就需要我们进行创新。我们经常把这个创新想象成一个非黑即白的过程。但从学术角度看，创新不是一个非黑即白的概念，而是在百分之百的模仿和百分之百的创新之间存在三个形态。
第一个形态的创新是一致性创新，非常接近百分之百的模仿。这个是低级形态的创新，简单说就是山寨。但不可否认，它也有一定形式上的创新。很多伟大品牌，如果回溯到它的原点，基本上都是开始于一致性创新。
第二个形态的创新是整合性创新。它把不同行业，不同地区的创新元素，有机地整合到一起，产生出一个新的品类。
第三个形态的创新是跃变性或者说跃迁性创新，这种创新是非常接近原创的。
在从0到1的过程中，我们不但可以看到一致性创新，也可以看到整合性创新，也可以看到跃迁性创新。我们看整个中国企业的样本，几乎大部分企业都是开始于一致性创新，只有10%左右的企业可能走到第二步，同时，又只有大概10%左右的企业走到了第三步。
我要再次强调，今天这个时代已经发生了巨大的变化。我们的新商业模式，我们价值创新的设计，必须要对应于这个时代的变化。我们今天的商业逻辑已经被＂用户为王＂这四个字重新塑造。所以今天的商业，是一切以用户为中心，为用户创造价值，在此基础上，同时考虑企业如何获取价值。