汇源败象的家族式管理溯源

　　过去的一年多，汇源无疑是被热议的中国企业之一。2008年9月，汇源宣布与可口可乐达成并购协议，汇源的出售总价高达196亿港元，而汇源的创始人朱新礼个人将获得74亿港元。但遗憾的是，商务部被网上高达八成的持有反对意见的民意所挟持，在2009年3月否决了这桩并购案，让朱新礼的巨额套现成了一场梦。当时，这种反对声音主要来自于要保护民族品牌。其实，要说感情，任何一个中国人都没有朱新礼对汇源的感情深。但为何朱新礼还是要将汇源卖掉，肯定是有其不可言说的苦衷，汇源的财务报表或许是个佐证。
　　汇源发布的2008年报显示，其当年总收入为28.197亿元，同比增长6.2%，净利润为8890万元，同比猛降86.1%。数据同时显示，2008年汇源的果汁销量增长明显低于全国平均水平——2008年中国果汁饮料市场的销售量同比增长17.10%，而汇源果汁同期的销量涨幅仅为5%。公司前不久公布的2009年半年报也显示，汇源只实现销售收入8.79亿元，同比下降 32.0%；净利润仅为6674.4万元，同比下降81.8%。
　　如果2008年汇源刚宣布要卖给可口可乐的时候，很多网民能够看到这些今年的财务报表，很多反对的声音肯定会消失。一个即将告别高成长、从谷峰走向谷底的民族企业还有多少保护的必要呢？而在当时能从可口可乐那里忽悠来196 亿港元，绝对是一个极其划算的买卖。遗憾的是，外界不懂。
　　激励缺位竞争力受损
　　面对汇源正在一步步地剥去自己以前的那份光鲜与荣耀，有必要来探讨一下原因。在企业管理中有两个极为重要的要素，那就是人力与资本。汇源之所以能够走到这一步，成来自于资本，败来自于人力。在朱新礼的管理字典中，并没有更好地同时发挥好这两个轮子的作用。
　　在汇源的发展历程中，出身农村的朱新礼表现出意想不到的极为卓越的资本运作能力。在2001年与德隆合作，极快地发展了汇源。而且在德隆坍塌的时候，能够全身而退已算高招。在2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。在 2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。当然也在上市一年半后，能够将汇源以196亿港元卖给可口可乐更称为奇迹，尽管后来没有被批准。在这一系列的资本运作中，汇源得到了快速发展，才奠定了汇源在中国果汁市场第一品牌的地位。
　　遗憾的是，朱新礼通过资本市场做大汇源，在让自己成为了亿万富翁的同时，并没有让身边的团队共同富裕。真正受益的只是朱新礼以及他的家族。朱新礼在公司治理的架构中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间，直接导致了近年来从汇源离职的副总级别的经理人有十个左右。其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。在这点上，朱新礼对比马云、牛根生、史玉柱他们，差距就不是一点点了。在蒙牛、阿里巴巴、巨人的上市过程中，可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份只有5%，而牛根生的那句＂人聚财散，财聚人散＂的名言，也真实地揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天的原因。对于人力资源价值的忽视，是让汇源成为强弩之末的主要原因。
　　家族管理模式饱受诟病
　　当然，汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源太强的家族管理机制。尽管在汇源网站的招聘频道上写满了下面这些口号：＂人才决定企业的业绩，业绩决定企业的兴衰＂，在用人上坚持＂不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩＂和＂能者上，平者让，劣者汰＂的原则，并形成＂以行动书写人生，以绩效体现价值＂的企业价值观和＂让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容＂的激励理念。但在实际操作层面上，汇源是一个彻头彻尾的家族企业，一个极其封闭、防御性极强的企业。
　　在汇源，数量众多的亲属介入到管理层。长时间以来，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。这种家族企业已经让职业经理人没有脱颖而出的机会，汇源成了＂朱家＂演独角戏的舞台，职业经理人都是＂跑龙套的＂。观其言更要察其行，汇源招聘人才的这些口号基本上是做做样子用的。
　　当然，考虑到目前的实际国情，中国企业实行家族化管理有其合理性，但这是对小规模企业而言的，对于汇源这样的行业领袖公司来说，还想依靠家族的力量来打天下，必然不可持续。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封＂元老＂，养尊处优，并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性。从汇源这几年一系列失败的项目运作和下滑的业绩中，可清晰看到这一点。
　　在汇源，朱新礼是绝对的权威，拥有至高无上的地位。而汇源家族企业文化的存在，和创始人朱新礼的成长经历有着极大的关系。朱新礼在山东农村生活多年，三十出头还在家乡东里村当村长。直到1988年，因为村长当得不错，36岁的朱新礼才得到赴山东省经济管理干部学院学习的机会。毕业后，他从农民变成了城里人，成了山东省沂源县外经委副主任，并接手了一个罐头厂。 1992年，40岁的朱新礼通过亲朋好友的资助创立汇源。这种履历与现在很多年轻的企业家完全不一样。长期的农村生活让朱新礼家庭观念很浓，不容易对外人产生信任，一味要求他具备马云的那种视野，达到马化腾的那种专业，像柳传志那样睿智，确实不易。
　　眼下的汇源面临的各种压力不小。一是汇源没有卖成，业绩大幅下滑；二是强大的竞争对手统一、可口可乐开始对高浓度果汁市场发起猛烈进攻；三是朱新礼这拨汇源核心层流露出来的倦累怯意，已开始动摇企业的进取精神。汇源究竟何处何从？会否痛定思痛，对家族管理模式进行大幅变革？这都值得关注。
　　汇源的遭遇提醒我们，如果更多的企业能够在人力与资本之间保持适当的均衡，能够在家族企业与现代企业制度之间找到结合点，能够在家族内部人才培养与职业经理人引进方面做到更好的结合，那么中国企业的内部管理水平自然也会有更大的改观。