教你花更少的钱设计让员工更满意的福利制度

　　如果要问人力资源哪一块工作费钱、费力又不讨好，非福利管理莫属。跑断了腿、磨破了嘴、费尽心思，公司钱没少花，换来的却净是挨骂。＂什么企业年金，净整这些么蛾子，每年要扣那么多钱，也不知道收益怎么样，还要等几十年才能领，我才不想加入。什么时候人事部能干点人事啊，房子都买不起，谈什么养老?花这么多钱，还不如直接把钱发到卡里。＂挨完员工骂，老板还得补一顿。＂你这干的都是些什么呀?没有一个员工说好，还抱怨我们给的福利不够多、不够好，给你这么多钱，办不好一件事。＂
　　福利杠杆为什么效用递减？
　　对于福利的定义，大部分管理学家都这样描述它：＂它是……的一部分，它不是……它是由……组成＂。这就好比说＂特斯拉是汽车的一种，它不烧油，也不燃气，它是由底盘、车身和电子设备组成的＂。对于知道特斯拉是什么的人，这句话显得有点多余，对于不知道的人，这句话又好像什么也没说清楚。
　　事实上，＂福利＂源于通过对社会产品分配的干预和调节，实现对贫困问题的统筹解决，它是在资源效用最大化框架内追求某种社会公平的举措。它就像一个砝码，通过左右移动来调节效率与公平的杠杆平衡。
　　常态化还是动态化
　　在我们成长过程中，＂别人家的孩子＂从来就是宿仇，对HR来说，＂别人家的公司＂也是天敌。相比那些推出购房无息贷款、免费午餐，以及请来泷泽萝拉参加年会的企业……自己公司的福利就逊色了很多。但你真的以为福利标准低就是员工满意度低的症结所在吗? 员工福利满意度是多个因素在复杂环境下相互作用的产物。单从福利本身来讲，员工对福利的满意度主要聚焦在两个方面：一是对总体价值的感知，二是对福利总体的满意度。
　　单从预期本身来说，在客观条件不变的情况下，预期越高，落差越大。如果不希望员工失望，那么，降低他们的预期可能会得到较好的心理感受。有学者用预期差异理论（预期应收到福利水平-实际收到福利水平）来描述对福利水平的满意度。比如，张三预计中秋节能收到一盒月饼，结果老板一高兴，在月饼之外又给大家发了一箱苹果，福利所得超过预期，张三的满意度自然就比较高。 一般而言，员工通常相信，他们应收到的福利水平至少要比过去几年收到的多。因此许多企业在体检、医疗保险等领域按照管理层级或年龄设定了不同的福利等级，这在一定程度上弥补了随着工龄增长而拉高福利预期后所产生的空缺。同时，这也解释了为什么福利进入常态化后，福利的满意促进效用就逐步降低的原因。企业为了保持员工的福利所得始终赶得上预期，往往隔段时间，就要调整一些福利项目的额度标准。
　　低价值表达
　　大家或许都遇到过这样的情况，公司花了很多钱办的福利，在员工眼里却是一文不值的破烂，这种情况就是低价值表达。价值表达是指福利项目的价值通过一般等价物进行比较的能力。如果我们把员工感知到的福利标准和实际的福利标准相比，这就叫福利价值表达。我们发现，某些类型的福利项目价值表达率很高，而某些种类则不然。
　　一般来说，要想理解区分不同类型的福利项目，例如社会保险和各种商业保险的优缺点是比较困难的，这些福利计划具有的价值很少会像薪酬那样，让人一目了然。当企业在福利上花了大量的金钱，但员工却对福利不理解或者不认为福利有价值时，企业的福利投资所产生的收益就会少得可怜。因此，让员工在一些延迟支付或是保险性质的福利项目上承担一些费用，就是因为需要提高他们对这些福利项目的价值认知。
　　由于福利项目的价值比较难以衡量，因此储值卡等准货币形式会获得较高的价值表达，而服务类项目受服务水平差异影响，其价值折扣空间较大。反之有形的商品因为发达的购物网络能迅速实现比价，因此有形的以及较为普遍流通的福利，会比服务类项目获得更高的价值表达。那么，是准货币化的水平越高越好吗？比如我们都把福利发成现金，用货币化的形式直接支付，岂不是可以实现1:1的等值价值表达？这个看上去挺聪明的解决方案，已经被验证是走不通的。因为我们每个人都有一个心理账户。由于消费者心理账户的存在，个体在做决策时往往会违背一些简单的经济运算法则，从而做出许多非理性的消费行为。
　　试问一下：200元的福利费和200元的工资一样吗？为什么刷购物卡感觉不是在花自己的钱？因为人们通常会把＂工资＂划归到靠辛苦劳动的＂勤劳致富＂账户中，而把＂福利＂视为一种额外所得，放到不用劳动就能得到的＂福利费用＂账户中。因此，货币化的福利如果每月随工资发到员工银行卡里，往往会被员工当成是工资的一部分，很难再把它分割为福利所得，员工也不会感知到＂福利费用＂所带来的效用。比如，以购买重大疾病保险的名义，发一笔钱到员工银行卡里。对于有购买保险习惯的员工而言，无论是否发这笔福利费，他都会选购一些保险项目；对于没有这个习惯的员工来说，这笔钱更像是一笔临时奖金，他们也不会用于购买保险。所以，直接用现金的方式发放的福利根本无法实现福利目的。
　　为福利做个好文案
　　尽管被大部分的人力资源从业者所忽视，但成本甚微的福利沟通确实能给员工的满意度带来积极意义。曾经有人做过一项研究，主要考察企业如何降低薪酬福利标准和员工沟通，以及这种沟通方式对员工盗窃率和公平感知的影响。在研究中，两家企业的薪酬福利水平各降低15%，第三家(控制组)薪酬福利水平不变，然后在降低薪酬福利水平的两家企业中，以不同的方式将降薪信息传给员工。
　　＂充分解释＂组给予员工更加充分的解释与降薪标准；＂不充分解释＂组则相反，不给员工解释，而且透露的信息也很少。在降薪计划执行后，控制组员工的盗窃率没有明显变化，＂充分解释＂组的盗窃率提升了54%，而＂不充分解释＂组的盗窃率飙升到141%。由此可见，沟通对员工的态度和行为都产生了较大的影响。
　　有学者研究表明，无论是企业的在职员工还是求职者，对于企业目前提供哪些方面的福利，以及这些福利的市场价值到底有多高都知之甚少。大部分员工都会低估企业为他们投入的福利成本总额，因为企业对员工福利的宣传途径和频次都太少。为此，我专门找了11家公司(IT、通讯器材、汽车、商贸类)的人力资源经理与福利经理(专员)，共22人进行调研。调研结果极其一致——没有哪家公司有明确、全面展示其福利项目和福利政策的平台或媒介，员工也没有任何渠道能及时搜集到相关信息。仅有3名人员能较为清晰地列出大部分(并非所有)福利项目的名称。
　　打破孤岛效应
　　在低曝光率的情况下，员工通常不会知道自己福利总额的价值，也就无法掌握足够准确的信息和他人进行比较。例如每个员工都不知道，公司在为其支付10000元工资时，还要额外支付4000多元，用于他的法定福利项目五险一金。信息不对称就很容易导致认知偏差，最典型的就是孤岛效应。为什么会有这种感觉呢？
　　如果能够根据映入头脑的现成例证(记忆中现成可得的)做出回答，那么我们就会假定该事件是经常发生的，当运用这一认知规则进行判断时，称其为易得性直觉。简而言之，就是说人们总是喜欢偏向于自己熟悉或者容易提取的信息来对某事进行决策。 当员工把自己公司的福利和外部企业的福利比较时，往往会提取那些最容易想到的公司事件，例如媒体经常报道、员工经常关注的公司。但这些公司往往是一些行业的典型标杆，不是每个公司对这些公司都有对比意义。
　　然而，为什么有些公司的福利项目明明比业内其他公司都要高，但员工却总感觉不到呢？因为公司在给员工增加一份福利项目时，总是站在理性角度来看，而现实生活中没有理性人，员工也从来不会站在理性的角度看待福利。在孤岛效应下，员工往往是抱着这样的态度看福利：别家公司有的我们也得有，而且还必须比他们高。
　　一个福利一旦成为了常规的项目，大家就会降低对它的感知度。相反，一些临时性的福利反而能得到更多的关注。例如，一家装饰公司对其户外项目管理人员增加＂雾霾补贴＂，某互联网公司在世界杯期间增加＂世界杯假期＂等。
　　员工的福利满意度究竟来自哪里？
　　设置足够多的福利项目，可以降低员工对福利的不满意，但想要提高员工对福利的满意度，那就必须设置足够多的福利，而且还要设置得恰到好处。通常工资和福利满意度在形成机制上存在一定的差异，这种差异源于组织在工资和福利分配规则及支付形式上的区别。
　　从功能视角分析，福利并不是企业进行员工激励的主要途径，而是为员工创造一个和谐、舒适的工作生活环境提供保障。在这种目的下，平均导向的分配原则更加可取。简言之，薪酬是效率导向的，福利是公平导向的。那福利满意度究竟来自哪里呢？
　　主动匹配需求
　　众所周知，营销是要懂得客户的真正需求，才能有效地开展销售行为。你知道自己企业里大多数人的福利需求是什么吗?也许你调查过，也得到了想要的答案，但你确定他们说出的就一定是最真实的需求吗？作为旁观者，你应该主动去探索客户(员工)内心真正的需求。比如，有的一线员工总是抱怨夜班餐费低、交通补贴低。然而，他们的实际需求真的就是这样吗？经过调查，他们竟然是因职能部门员工工资过高而内心失衡，由此产生了不满情绪，希望通过对一线员工福利的增长，来弥补工资上的差距。
　　腾讯公司为员工提供＂首套房限额无息贷款＂的福利政策，在业界颇受好评，这其实就是因为，他们看到了员工们的痛点需求。通过这个福利，一则表达了对员工的重视，充分重视员工购房结婚的刚性需求。同时，他们设定的一定管理阶层与业绩考核指标也增强了大家努力的动机，并且还透露出公司希望员工长期留任的意愿。因此，这一举动将推动员工形成对公司的情感承诺，增加员工的组织公民行为，改善组织绩效。
　　某Web安全解决方案公司老板发现，近期离职率总是居高不下，就让HR认真做离职访谈。然而，HR发现，离职员工流向的公司收入并没有比这里有明显的增加，对方公司的优势就是加班少。HR在深入了解后才得知，原来员工是希望找个更轻松的工作，以便能有更多的时间相亲、谈恋爱。那么，如果你的员工也大都是单身的80后，你是否可以考虑把＂相亲＂作为福利送给大家呢？例如婚恋网站付费账号、相亲假期、约会基金等，这些福利项目虽然不会带来大幅度的成本上升，但却能大大提升员工满意度。
　　让员工共同参与
　　约翰·W·巴德教授认为，好的人力资源政策需要同时满足三个条件＂更高的效率、公平的机制、员工的声音＂，即在效率、公平的同时，还要让员工参与进政策的制订，给员工更多发声的机会。有一个有趣的实验，让女性试看几样生活物品，如闹钟、收音机、电热水瓶，然后请她们写出对每件东西的喜欢程度。接着再从中拿出两样，并对她们说：＂你们可以拿走其中任何一件自己想要的＂，再请她们对每件产品重新评定一次。结果发现，在第二次评定时，她们强烈倾向于增加对自己所选物品的评估，而降低对放弃物品的评估。人们在任何一个决策做出之后均会产生失调，在希望维持自尊的情况下，心理的自我服务意识开始起作用，通过改变对最终选择的评估来减少内心的认知失调。因此在政策制订、缴费参与、交付过程选择等过程中，企业应当给予员工足够多的参与机会，这样能够获得员工更多的认可。
　　提升社会比较优越感
　　在企业福利能否让员工满意这个问题上，人们通常缺少评判吸引力的标准，因此需要寻求社会比较以获得评判标准，这种情况可以简称为社会比较理论。一般来说，对于薪酬的公平只要掌握一个＂收获/付出＂就够了。纵向是自己的当期和往期相比，横向是自己和他人相比，这一比较主要在组织内部。与薪酬公平的比较主要集中在组织内部，而福利的对比则主要在组织外。因此，在市场上有竞争力，才能实现福利社会比较时的满意度。
　　当然，＂钱海＂战术是一种简单粗暴的方式。如果采取这个战术，在同等条件下，员工的福利满意度应该会比较高。但＂钱海＂战术并不能算是战术，战术的意义是拿有限的资源采用差异化的配置，博得更大的收益，如果单拿福利的绝对值说事，就太缺乏创意与建设性了。所以，如果你没那么多钱，就不要和别的公司全线开战，尽量搞一些创新或单点突破，避开和其他公司的正面竞争。如果你连钱也没有，那就得避开钱，谈谈情怀了。当人们获得精神上的满足感时，或许可以降低对物质收益的敏感性。
　　为什么那些创新性的福利项目都诞生于互联网公司或者＂互联网思维＂模式的公司，而非传统公司？因为互联网产业的营收模式首先来源于眼球经济，加上他们具备信息衍生和传播基因，因此更容易吸引大众的眼球。
　　＂别人家的公司＂的创新举措
　　Evernote：全体全职员工每人每月享受两次家庭保洁服务。
　　Google：除了免费提供食物、干洗服务，还提供鲜鱼让员工带回家。
　　Facebook：员工可以把免费晚餐带回家，如果工作太晚，家人可以过来一起吃饭。