三流企业做产品二流企业做品牌一流企业

　　 前言：企业文化是在20世纪80年代被引进中国的。中国企业对企业文化的理解，首先是由CIS导入开始的。随着时代经济的迅猛发展，要求企业由中国制造向中国创造迈进。俗语道：小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。发展企业文化，是大企业管理必须走向的趋势。
　　一、揭露企业文化庐山真面目
　　一个好的企业应该具备良好的企业形象、产品服务、声誉、效益以及企业的社会责任感、名族振兴、节能减排、社会捐赠等。
　　二、如何确立企业价值观
　　2.1企业文化诊断评估
　　（1）企业发展方向与员工对组织发展的期望；
　　（2）企业未来应当时什么；
　　（3）企业明确的发展战略；
　　（4）不同层次人员对企业文化建设的理解；
　　（5）公司管理层及员工对企业文化作用的看法；
　　（6）公司管理层及员工对企业文化建设的理解；
　　（7）企业文化建设的基础和条件；
　　（8）阻碍企业文化建设或变革的因素；
　　（9）对管理文化的看法；
　　（10）如何处理企业中不同部门之间的关系；
　　（11）怎么样的领导风格有利于企业文化的发展；
　　（12）现在的领导风格是否符合企业文化建设的需要；
　　（13）如何看待＂以人为本＂；
　　（14）企业员工状况；
　　（15）公司员工中主流的思想倾向；
　　（16）公司员工中存在的主要思想问题；
　　（17）企业凝聚员工的方法；
　　（18）如何看待市场经济下贡献与收入的关系；
　　（19）企业管理实践；
　　（20）企业运行、管理过程中与企业文化建设相关的问题；
　　（21）企业制度与企业文化的关系；
　　（22）企业文化建设对公司进一步发展的促进作用；
　　（23）企业精神与形象；
　　（24）公司的企业精神；
　　（25）企业的实力及其在客户中的形象；
　　（26）公司应该给人以什么样的形象。
　　2.2明晰企业使命
　　企业使命表达了我们为什么做自己所从事的事业，只有弄清楚了我们＂为什么＂才是最重要的。
　　2.2.1使命管理下的组织任务
　　 使命管理下的组织必须完成以下八项任务：自我评估、重审使命、取消阶级制度、挑战陈规陋习、进行充分的沟通和交流、分配领导力、身先士卒何改革组织。
　　2.2.2使命管理呼唤卓越的管理者
　　 出色的管理者是发现体现价值的领导，对组织有这明晰的原件并能以身作则，是到的的楷模，是其他组织成员的榜样。领导的品德素质决定了工作的的绩效，而不是他的工作能力。
　　那些成功的领导者，比如通用电气（GE）的杰克韦尔奇先生，总是有自己坚定的信仰、价值观和原则，他能够通过人格的力量来带领一个团队，去实现他的目标。
　　2.3价值观的确立
　　以领导者个人价值观出发，但是是以集体追求表达出来的。价值而关的确立最好由少数人组成小组共同完成。这个小组包括领导班子、骨干人员以及专家顾问。
　　2.31价值观的特性
　　价值观具有时代特征、个性特征、系统性。
　　2.31价值观确立方式
　　三、价值观的传播
　　需要大量的宣传推广、领导重视是关键、忌空洞、历史延续性
　　3.1讲故事——价值观传播的最有效方式
　　。
　　3.1.1理念化的故事：可把价值观转变为活泼的寓言何故事
　　3.1.2故事的理念化：先进人物的评选和宣传，要以理念为核心。注重理念方面对先进人物何事迹进行提炼对符合企业文化的任务和事迹进行宣传报道。
　　3.2企业文化推进
　　3.2.1宣传
　　①沟通渠道
　　 正式的：如传达文件、召开会议、上下级之间定期情报交换、企业内刊、BBS、员工手册内部交流、网站、媒体、广告片等；
　　 非正式的：团体成员私下交流看法、聚会、传播谣言和小道消息；
　　 ②中层干部进行企业文化理念培训，让他们去传播。起到承上启下的作用；
　　 ③招聘过程中选择那些个人价值观及行为方式与企业文化相吻合的员工；·
　　 ④员工培训，向员工 灌输公司经营理念及策略。利用绩效评估、奖励及晋升手段，鼓励员工采取与企业文化相适应的行为。使文化深入人心。使企业员工的思想与企业的目标保持高度的统一。
　　⑤氛围营造：这种氛围营造不仅是指良好的工作环境，更重要的是团队成员的心里默契合度，即团队成员彼此充分信任和合作。
　　3.2.2制度建设
　　建立和健全一些保障机制：
　　组织制度 :建立健全企业庆典、员工联谊、；劳动竞赛、定期评选先进模范等制度
　　人事制度
　　财务制度
　　学习制度:健全培训制度，特别是新员工培训和教育制度
　　英雄制度 :建立企业领导深入基层、充当表率作用的制度。
　　3.2.3领导风格
　　 所谓领导就是上司驱使部下工作，采取有力活动的行动，协助达成组织目标的行为。而领导风格在其中发挥着核心影响力。
　　 领导作用：
　　 领导是价值观的原创，领导是企业价值观的推动者，企业领导者是企业价值观变革的先行者。
　　类型：参与式、授权式、教导式、指挥式。没有最好，因人因事而导。
　　参与式：领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。用于下属成熟度比较高、能力较强但不太愿意干领导交给的任务。因此作为领导者应该多进行沟通增进和谐，激励员工。
　　授权式：领导者提供极少的支持和指导，充分信任员工，并采取权利下放，给员工较大的决策权限和发挥空间。用于下属成熟度较高，而且有能力和意愿去工作。
　　教导式：领导给予下属多方面的支持和指导，并充分进行沟通。用于下属缺乏能力，却愿意从事领导交代的工作。比如新进的大学生，他们很有热情，但是缺乏经验和技能，因此需要领导多给予具体指导。
　　指挥式：领导直接告诉下属干什么，如何做，不进行过多的交流，已结果进行考核。用于下属既缺乏工作能力又没有工作意愿。在某些特殊情况下，需要在短期内达成一致，并完成工作，也要采取指挥式的方式，如消防救火、新兵训练、小组作战等。
　　3.2.4工作行为
　　3.2.5 打造学习型组织
　　①强化企业各级培训体系，简历科学、系统的员工培训机构，有针对性对员工进行各项培训。
　　②强化员工的自我培训与自我学习。培训员工参加内部、外部培训与学习，并给予帮助。岗位物资奖励 。
　　③增强学习沟通渠道，利用企业内部局域网、内刊等，开辟多种交流共同。
　　④优化资料管理，建立电子数据库。员工可在局域网查阅数据、技术资料。
　　⑤以基金方式，在公司设立**学术奖、**创新奖。激励在学习、管理创新开拓的员工。
　　3.2.6 绩效考核
　　3.2.7 激励机制
　　3.2.7.1 物质激励
　　① 对很好执行企业价值观的人给予一定经济奖励。
　　②员工持股
　　 借鉴国外的与员工持股计划，员工除了拥有股份外，还需要被定期告知企业的经营状况，并拥有对公司的经营加影响机会。当具备了这些条件，员工会对他们的工作会更加满意，并积极的去做好工作。
　　3.2.7.2 精神激励
　　 满足员工感情上、精神上的需要。对员工的工作予以肯定、表扬和奖励，通过让员工实现自豪感和满足感来实现价值观的落地，提高企业运营效率。
　　3.2.7.3 工作激励
　　 培养自己的下属，大胆授权，给予员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感。
　　四、企业文化考核
　　4.1何时考（when）
　　真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段。可逐步引入文化考核。
　　4.2为什么（why）
　　在目前企业管理阶段，企业文化已经难以满足企业管理需求，仅有企业文化建设不够，企业文化还需要进一步升华，已经到了必须对企业文化进行管理的阶段。
　　4.3考什么（what）
　　文化建设与文化管理的区别
　　文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等过程。文化建设重口号轻落实，重宣贯轻执行。突出在＂建＂字上。
　　文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣贯。突出管理
　　4.3.1
　　考核企业文化建设本身工作：是否具有企业文化手册、员工认知率多高、有没有logo墙、文化活动开展的怎么样等。
　　4.3.2
　　企业文化管理考核：既考核过程也考核结果。考核过程就是吧考核指标拿出来，随经济指标一起考核。
　　4.4如何考（how）
　　通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去。分为文化建设、文化深植、文化评估、文化再造四个阶段。
　　 企业价值观的起飞与落地过程