库存周转率的递减效应与最佳决策模型向中国移动学集

　　库存周转率的递减效应与最佳决策模型库存周转率是不是越高越好？回答显然是否定的！库存周转率的提高对净运营资本需求减少的贡献呈现出边际递减的规律；同时，由于企业具体产品的生产与采购周期的客观存在，库存周转率存在着一个相对合理的范围，这就是所谓的＂最佳库存周转率＂。到目前为止，还没有人提出过这个＂库存周
　　库存周转率是不是越高越好？回答显然是否定的！库存周转率的提高对净运营资本需求减少的贡献呈现出边际递减的规律；同时，由于企业具体产品的生产与采购周期的客观存在，库存周转率存在着一个相对合理的范围，这就是所谓的＂最佳库存周转率＂。到目前为止，还没有人提出过这个＂库存周转率的递减效应＂，更没有人验证过。
　　经常有业界同行问我，程老师，对于一个企业来讲，是不是库存周转率越高越好呢？我说，回答是否定的，所谓物极必反，我从来没有说过库存周转率越高越好，尽管我这么多年一直在各种场合鼓吹如何提高库存周转率，但这是两回儿事。我之所以鼓吹提高库存周转率是因为我们的大多数企业库存周转率太低，尤其是针对业界标杆做比较；我之所以从来没有说过库存周转率越高越好，是因为我发现库存周转率有个递减效应，也就是说当某个企业的库存周转率达到一定程度的时候，随着库存周转率的提高，你得到的好处，如运营现金流需求的减少会呈现出一个递减趋势，而你企业的库存风险却是越来越大，而且大到你几乎不可能承受的地步；但问题是，你库存周转率的提高毕竟可以持续降低你企业对现金的需求，所以，这里一定有一个＂适可而止＂的问题，也就是说在理论上存在一个＂最佳库存周转率＂的问题。对于如何提高库存周转率，我已经发表了很多这方面的文章，大家也可以参考我的专著《制造业库存控制技巧》（第一版2007年、第二版2010年，中国物资出版社），这里不再多讲。下面我们以一个中型电子制造企业为例来说明库存周转率的递减效应与最佳库存周转率的决策问题：该企业年销售额为10亿人民币，物料成本大约是80%，应付款加权平均周期是45天，也就是APD=45，应收款加权平均周期是30天，ARD是30，那么，根据现金周转周期的公式C2C=ARD+DOS-APD，其中C2C是现金周期，DOS是库存持有天数，可以简单理解为DOS=365/ITO， ITO就是库存周转率
　　转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/5505.html向中国移动学＂集中采购＂中国移动通讯（以下简称中国移动）于2000年5月16日正式挂牌成立，在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。以超强全网络覆盖能力使得用户超九亿。如此庞大的通讯网络系统需数万计的基站得以实现＂沟通无处不在＂的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额 中国移动通讯（以下简称中国移动）于2000年5月16日正式挂牌成立，在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。以超强全网络覆盖能力使得用户超九亿。如此庞大的通讯网络系统需数万计的基站得以实现＂沟通无处不在＂的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的＂集中采购＂策略得以实现此系统高效运作。 ＂集中采购＂是同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化，能够为公司带来五大优势：集中数量形成规模效应，谈判筹码更强大；避免内部工作重复；规模运输物流成本更低；供应商基数小，有助发展供应商关系形成供应基地；减少集团内部的竞争和冲突。中国移动结合自身情况，对物料精细分类，将＂集中采购＂分集团级、省级、地区或县市级的三级结构，从总公司角度讲，也是＂集中采购＂与＂分散采购＂的灵活实践。集团采购 首先，集团采购对象主要针对集团公司少数品种用量大金额大的常规物料，如开关电源、馈线、蓄电池、光缆光纤、电力电缆等物料，由集团北京总部在全国范围内进行网络招投标（中国移动有自己开发的电子采购平台），中标供应商按集团计划向中国移动在全国的五个物流枢纽（华北江苏 华东天津 西北陕西 西南重庆 华南广东）供货，各供应商根据自身企业位置选择供应区域。集团对各类常用物料设置最低最高存量标准，一旦达到最低存量（订购点）供应商将补充到最高库存量。每个物流枢纽（移动内部称大区）再根据辅射区需求计划需求进行统一配送。此策略如同沃尔玛的＂辐轴效应＂。 其次，通过集中采购保证供应的同时减少了库存，利用大数定律预测，提高了预测精度，如同国美、苏宁的＂集中库存＂策略。就如同您在国美电器买了一台空调，不是现场拎回家，而是第二天由国美区域配送中心送到您家中。这不是国美简单的一项送货服务，更重要的是它通过库存的集中来减少了预测的波动性，利用各门店需求误差对冲，降低了库存。 再次，中国移动对供应商送到的常规物料并不是实时结算，而是等到下级公司产生需求配送出去后才与供应商结算，犹如制造型企业的VMI（供应商管理库存）制度，有所不同的是，存放场地由中国移动提供。一来源于中国移动采购量大的实力，二来对供应商来讲，也可减少仓储基础设施建设投入。 最后，中国移动并不是对所有在集团采购物料都经过大区物流中心。对广东中兴华为为主要供应商提供的无线主体设备、传输设备、电力设备等高价值设备，由分公司向总公司提出需求，集团向供应商集中采购，而物流运输由供应商直接送抵需求地点。中国移动在物料的分类上非常精细，考虑到物流成本与库存成本的均衡。省级采购 省级采购活动对集团公司来讲，属于分散采购；对县级市而言，又是集中采购。采购对象是基站辅助设备、办公室、营业厅用办公设备设施。如摄像头、电脑、空调等。这类物料有用量大、标准化、价值居中、供应源充足等特性。由各县市分公司向省采购中心报需求计划，省采购中心跟踪向供应商下达订单，各需求单位负责订单跟踪，实行集中采购、分开收货、集中付款模式，实现了科学的＂采＂＂购＂分开的采购流程。 通过省级集中采购在发挥集团集中采购优势的同时，还可以针对需求开发就近供应商，实现就近采购，降低物流成本；同时，减少内部管理流程，提升了管理效率。地市级采购 地市级采购对集团采购和省级采购而言，属于分散采购。采购对象为所管辖范围内所需低价值，标准化物料，如办公用品。该类物料价格透明，金额低，市场供应能力强，将采购权力下放是最好的做法。 ＂集中采购＂策略在实践中还在对集团资金的预算上、采购项目的委托上，业务具体操作上都为公司创造了效益，但它不是放之四海而皆准的策略，它也存在权力集中，流程繁琐，受外围因素影响，无效招投标之弊端。公司在采购决策时需针对实际情况权衡集中采购的层级、企业规模、市场供应源、物料特性、流程设计、权力分配等因素，做到该集中就集中，该分散就分散，让采购真正为企业创造价值。
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