面对彼得潘员工

　　美国新近正在流行一个很热门的话题，就是推行＂企业2.0＂，其做法是实行企业社区网络，或是在公司内部推动网络 2.0.他们遇到了一个共同的挑战，就是如何克服人性＂痛恨改变＂的习惯。
　　在与中国的企业老总聊天时，我能察觉到中国企业对于企业小区网络的抗拒，不仅仅是＂拒绝改变＂，还包括中美企业文化中＂互信＂程度存在较大差异。
　　欧美的公司希望管理员工时实行＂开明专制＂，而中国的企业却是＂专制开明＂，因此对公司内部进行小区网络的建制，中国的企业＂避之唯恐不及＂的态度更甚欧美公司。以在中国风行的社区网络为例，这些网络短时间内使用者成等比级数增加，但仔细看看，内容大部分都是一些和工作无关的游戏。
　　对此，许多企业管理者总会这样想，员工既已步入社会，理当心智成熟，应会辨别是非、公私分明，即使玩心仍重，也不该一味摹仿童话里的小飞侠＂彼得。潘＂，执意做一辈子拒绝长大的顽童。倘若确有员工上班闲泡无聊CSN的情形，更应深切检讨的也许不是员工，而是公司主管及各级经理，因为后面隐藏的可能是若干HR盲点，也可能暴露更严重的管理缺失。
　　实际上，问题的核心即在于＂互信＂二字。当然，公司可以透过路由器等硬件防堵外界各类与工作无关的CSN网站，将之锁定为＂拒绝往来户＂；也可以三令五申，禁用严罚。但这种被动消极做法或防员工如盗贼的相互猜疑政策，难免防不胜防、禁不胜禁，成功率也极低。除此之外，业界领导们常抱怨一般员工素质良莠不齐，自觉自律的心态不够，自动自发的精神不足。长此以往，公司对员工的信赖度自然会受到影响。反之亦然，若企业目标不明，管理松散，领导人经验不够，则员工对公司及管理层的信心也必然会大打折扣。如此＂上下相贼＂，公司内部互信荡然无存，事业又何以成功？
　　不过，也不能一杆子打翻一船人——毕竟并非所有的CSN尽属玩世不恭型。对企业来说，如果切入角度得当，不少大众化的CSN亦能收为己用，并可进一步发扬光大之。
　　许多欧美的大公司例如思科、IBM等其实都已经了解到推广＂规范式小区网络＂能带来的好处，而开始改变态度，采取因势利导策略，即在系统化地规划督导下，直接以公司名义，或让员工代表公司，但以个人名义积极参与各类属性健康、浏量领先、影响力大的社客网络，不仅可以强化企业品牌、提高公司形象、吸引目标客户、扩充招聘渠道，也能达到拉近顾客距离、取得及时反馈、改善服务质量等多重功能。
　　这些工作一旦完善起来，对B2C型企业尤其会有加乘效应，因为绝大多数的CSN会员均为消费大众，与B2C之产品、服务及其厂商自然互动频繁；但即便是B2B型企业，能以这种低成本的方式打响公司知明度。
　　鉴于网络2.0正方兴未艾，21世纪全球化的公司必须针对＂企业社区2.0＂进行全面性的战略规划，从而在员工、客户和伙伴等关系管理上拿回发球权，改被动为主动。首先，我们相信ESN是企业建立内部互信机制及优质参与协作文化的基础平台，应该尽速落实。其次，有选择性地、精准而又不失灵活地在关键的CSN上打桩部署，则为提升企业整体信誉的基础建设，亦不可或缺。如此二者兼容并蓄，相辅相成，汇集成企业从1.0升级到2.0的战略性指导原则。
　　综上所述，根据众多企业客户的实际经验，再融合专家的意见，我们建议企业在推动社区2.0专案时，对ESN与CSN的双重应用订出以下管理框架：需要指出的是，无论是公司内部落实各种ESN网络、社区以提升员工总体效益，或是利用各类大众化CSN发掘潜在客户名单、扩大行销漏斗、畅通销售渠道，公司上下，尤其是管理层，都要有树立一个共识：企业升级到2.0是一项公司文化与员工行为的改造工程，需要有耐性地长期耕耘，潜移默化。