松下朝日都在用的条绝妙管理经验如何打造一支灵活应
⇨⇦
文／山北阳平
2020年，新冠疫情的＂黑天鹅＂突然降临，各行各业为此都遭受了不同程度的危机与挑战。疫情之下，大到世界经济格局、小到个人生活方式，都悄无声息的发生着或大或小的变化。
企业组织团队更是如此，无论规模大小，都面临着或危或机的风险与挑战，没有几个企业或团队可以免于外部环境巨变所带来的冲击与影响，过去的经验、常识，很多时候已经无法照搬照用。
当既有的经验常识无法应对变化的时候，身为管理者的你该怎么办？
陈春花说过，充满危机的时刻，往往也正是企业自我激活的最佳时机。想要在技术迅猛发展、环境剧烈变化、＂黑天鹅＂不期而至时生存下去，每个企业、组织或团队，都要培养一种快速应对变化的能力。
这种快速应对变化的能力，源于组织成员的个人价值观。
就像达尔文所说的：＂能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的。＂
1、价值观无法撼动的根源：＂安全与安心＂
价值观不是与生俱来的。人出生之后，大脑会通过五感接收各式各样的信息，并在这个过程中形成各种价值观，比如幼年时期形成只要哭泣就能得到大人关注、满足需求的价值观。
追求安全舒适的体验是人的本能，人的行为基本上都是为了追求安全与安心而产生的，会本能地倾向于选择已有的价值观体系，守住现在的安全与安心领域，并选择符合自己价值观的想法与行动。
我们会在各种经历中形成各式各样的价值观体系，而这些价值观体系的积累与重叠，驱使我们做出符合自己价值观的判断和行动。
例如，一个人＂不想感受到与集体的疏远＂的价值观，如果与＂配合周围的人＂的价值观重叠，那么无论他在哪个集体中，都很有可能选择配合周围人的想法与行动，以此守护自己的价值观。
如果＂不想感受到与集体的疏远＂的价值观与＂只要远离集体就不会感受到疏远＂的价值观重叠形成，则很可能选择＂置身于集体之外＂。
日本企业经营顾问山北阳平指出，企业、组织或团队缺乏及时应对变化的能力，其根源正在于，每个成员业已形成的个人价值观，使他们总是停留在过去的＂安心与安全＂中，无法做出新的行动促成改变。
然而，无论是个人还是集体，价值观体系都有可能受家人、老师、长辈、朋友、上司的偶发性介入而发生变化。在企业团队里，一个有巨大影响力的管理者如果具备正确的价值观，并采取有效的手段，就能将下属引导到正确的方向上。
这也就是说，如果管理者采用能够在企业或团队中发挥作用的方式进行实践，价值观是有可能被改变的。
2、介入式管理术：从只看结果，到关注行动
山北阳平在《不要只问结果：如何打造一支灵活应变的团队》中介绍了其独创的介入式管理术，通过介入下属具体行动过程，最终形成新的价值观体系。
为了不让下属做出无法取得成果的行动，管理者要介入下属的行动流程，设置一堵墙，阻拦住下属们的＂不希望有的行动流程＂，引导他们朝着取得成果的方向做出＂希望出现的行动流程＂。这就是＂介入＂。
如图所示，像河流一样的箭头表示的是下属的行动流程。下属的行动在途中分为了＂能够取得成果的理想行动＂（＂希望出现的行动流程＂）和＂无法取得成果的不理想行动＂（＂不希望有的行动流程＂）。
管理者要通过设定＂行动了就能做到＂的行为规则，进行提醒介入、事后介入和累积介入，并且对行动做出及时的反馈，完成介入式管理。
行之有效的介入式管理术，需要四个步骤：1.设定环境：打破旧有价值观2.引导行动，让下属获得新的安心感3.让下属从新的行动中感受成功，形成新的价值观4.不断重复前三个过程，让新价值观体系下的想法与行动＂根深蒂固＂。
3、设定环境：打破旧有价值观
介入式管理术的基本法则是＂V=B＂，即价值=行为。也就是说，成果与行动是联动的，为了取得成果，就必须做出与成果相称的行动。
这句话也可以换个说法，那就是＂如果做到现在还没有取得成果，就意味着只能改变现在的行动＂，为了让团队或下属做出必要的改变，必须从行动开始改变。
难以做出改变行动的员工往往是，不改变行动也没关系，不改变行动也能守住当下的安全与安心领域。
因此，管理者介入的第一步，就是设定一个＂被要求做的事情就会有人确认＂的环境，打破下属旧有的＂没有人管理，不按要求做也没关系＂的价值观，破坏过去的安全与安心领域，以此推动下属做出新的、期望出现的行动。
4、引导行动：获得新的安心感
如果管理者对下属或团队的行动没有进行正确引导，那么下属或团队可能会做出出乎意料的行动。
介入式管理要求管理者对下属的行动进行提醒介入、事后介入和累积介入，毫无遗漏地确认下属是否采取了设定的行动，并通过正强化反馈（表扬）和负强化反馈（批评），对下属的行动做出实时引导。
通过介入和反馈引导行动的宗旨只有一点，那便是＂将行动引向期望的方向＂。
及时的反馈会让下属的行动在不知不觉间转向＂按照要求做比较好＂这个方向上，并且获得新的安心感。
5、感受成功：形成新的价值观
多数管理者认为＂如果拿不出成果，那么表扬就没有意义＂，因此通常只给予结果好评，而不予行动好评。如果不改变这种想法，就无法打造出能够应对变化的团队。
介入式管理术则是以能否执行规定的行动为轴进行评价。
也就是说，无论是否取得成果，只要下属完成了规定的行动，就要给予正强化的反馈，让他在按规定行动这件事上感受到成功。
对于下属来说，这是一个很强的依据。＂虽然没有取得成果，但是按上司的要求采取了行动就获得了肯定＂这种价值观体系的形成，会使他今后选择＂要按照规定去行动＂的想法，最终形成新的价值观体系，并影响今后的思考与行动。
6、明确权限，确保行动引导的正确方向
管理者拥有完成集体目标的责任，同时也拥有履行责任的权限。
这里的权限是指，完成一个组织的目标或发挥组织的作用所必需的行动权限。如在一个销售团队中，销售员能否自主决定发展新客户，或是餐饮店是不是可以由服务员自己决定提供微笑服务。
为了让管理者正确使用自己的权限，在介入式管理术中，如果管理者是中层，必须事先向直属上级请示可以设定怎样的行动、如何采取行动、不能做出什么样的行动、如何给予评价等等。
也就是说，管理者必须先明确自己的权限，以确保将团队成员朝着自己期望的方向上做出行动引导。
7、行为责任归下属，结果责任归管理者
为了让下属拥有成功的体验，管理者要不断进行正强化的反馈、调整中间成果、修正行动规则。只要下属做出了设定的行动，就应该予以正强化的反馈。这样一来，下属就会获得下面这两种成功感受：
◎只要按照上司的规定采取行动就会获得好处；
◎只要采取规定的行动就能取得成果。
在介入式管理术中，执行规定的行动的责任属于下属，而行动后是否取得理想成果，这个结果责任归于管理者。
如果设定的行动本身达不到理想的结果，那么管理者就有责任对其作出调整，而不能对行动之后没有取得结果给予下属负强化的反馈。否则，下属今后可能不会按照规定去做事情了。
8、＂海豚的工作＂：通过持续重复积累成功体验
驯兽师训练海豚时，一旦海豚做出了规定动作，就会得到一条小鱼做奖励。通过不断重复的过程，海豚就会形成＂做出同样的动作就能得到小鱼＂的体验。
一旦形成这种体验，驯兽师就不再因同样的动作给海豚小鱼，这是为了让海豚明白＂此前能够得到小鱼的环境已经发生了改变＂。
直到等到海豚做出新的表演动作后，驯兽师再吹哨并给小鱼。于是，海豚又会不断重复新的动作，而每一次驯兽师都要配合地吹哨并给海豚吃小鱼。
经过一段时间的训练，驯兽师发现海豚形成了新的价值观体系，即便海豚重复做这个动作，也不会继续给它小鱼了，而是等它再次做出新的动作，再给小鱼。
这样反复多次，海豚就会形成＂只要做出新的动作，就能得到小鱼＂这样一种价值观体系。这样的价值观体系形成后，海豚就能在表演中不断做出变化，展现出各种动作。
打造团队成员灵活应变的价值观体系，就像驯兽师训练海豚一样，是通过不断采取应对变化的新行为和反复获得成功体验而形成的。
所以，重要的不是短期内的一次改变，而是通过一件件事情的重复，持续积累成功体验。
一旦下属形成了＂只要采取必要的行动就会获得上司的表扬，自己的安全与安心领域便能守住＂的价值观体系，就能在面对危机和挑战的时候，跟着管理者设定的规则，做出及时应对的行动。团队也将因此，无惧瞬息之变。
作者：山北阳平。当既有的经验常识无法抵御变化突袭时，作为管理者你该怎么办？任何层级管理者都应掌握的新型管理方法：介入式管理术，松下集团、朝日新闻等知名日企管理者都在实践的管理技能，让你的团队扛得住风险，无惧瞬息之变。