企业内训的四个重点

　　企业培训，简单来讲包括外训和内训两种形式。外训主要指企业选派员工参加培训机构组织的一些公开课。而内训，则是指企业根据培训需求在内部对不同职位员工举行的不同形式和内容的培训活动。从企业战略培训意义上讲，外训更倾向于一种个人学习，而内训才是企业推动整体学习的有效与重要形式，要强化企业发展，培训总监／经理一定要重视企业的内训。
　　要使内训真正取得预期效果，应重视以下四项内容：
　　第一、从计划制定上，对培训需求进行有效调研。
　　培训名在制定培训计划时，应根据不同受训对象的特点，进行分层调查。
　　一般来说，中层以及一般员工是企业各项具体事务的主要执行者，时间相对又比较充分，但他们对培训知识接触不多，认识的也不是很深刻，很难讲出培训的需求点和具体的课程要求，因此，对这样的员工可以采用问卷的方式，内容设置以开放式问题为主，而不是只针对课程的。而高管的时间比较受限，开放式问题不愿意做，所以相对比较喜欢做＂选择题＂，因此，他们的问卷应以封闭式问题为主。当然，如培训者担心掌握不好尺度，也可以和培训公司合作，取得他们的专业性指导。
　　之后，培训者要对反馈上来的需求调查进行分析，需要再进行深入调查的就进行二次调查，然后规划培训计划。对培训需求进行调查，就是为了保证所要制定的培训计划是有效的，并且切实和企业的整体学习战略相一致，确实立足于当前企业中的问题解决和企业、员工绩效的提升与改善。
　　第二、在培训师选择上，适合的是最重要的。
　　培训与学习是企业长期性的行动，而培训讲师就是企业学习的向导与引路人。选择与开发适合的培训讲师，将关系到企业的成长速度和发展规模。
　　在企业组织内训上，往往面临是选择内部讲师还是外请讲师的两难境地。其实，内外并非关键，适合的是最重要的。
　　内部讲师最大优势是低成本，对自己的企业和受训对象熟悉了解。而外请讲师最大的优势是专业，在课程设计上相对较系统。外请讲师和内部讲师在培训方面具有互补性，企业可以根据培训项目的不同来合理选择，以实现相互促进。一般而言，日常性的、例行性的培训可以由企业的内部讲师完成，而专业性的、高端的培训可以邀请外来讲师承担。
　　另外，企业在选择外请讲师时，不要一味图名气与背景，而要注重他们在所在领域的修养、实践经验和培训经验、培训技巧与艺术等。不管名师还是普通讲师，都要与之进行培训前的有效沟通，让讲师充分了解学员现有的水平状况和需求，同时也要让学员初步了解讲师的培训风格，以保证培训效果。
　　第三、在培训方向上，要注重情商与智商同时开发。
　　智商和情商一般是指个人的智力水平和个人的管理水平，但是正在流行的＂团队智商＂、＂团队情商＂是指一个团队在智商、情商方面的整体指数。一个组织的成功，单靠智商或者情商都是不行的，必须是一个高团队智商、团队情商的团队，即双商团队。未来的团队应该是双商团队，要以高团队情商凝聚团队的力量，使整个组织具有韧性和激情，迎接各种挑战；以高团队智商去开拓技术、开拓市场，以及开拓新的公司发展模式。从此分析看，企业在选择内训项目，从培训规划、内容设计、具体实施等，必须向着两个方向：情商与智商同时开发。进行一次成功的内训，既期望达到培训所预期的目标，同时也是在提升团队的情商与智商。
　　第四、从培训效果上，应重视评估与跟踪。
　　尽管咨询式内训、顾问式内训已经成为许多培训公司进行企业内训的口号，但真正在内训中有效贯彻的培训公司并不太多，尤其是在对培训效果的跟踪上。
　　对培训效果跟踪应从培训效果评估开始，而培训效果评估标准有以下几种：反应标准，用于对表面效果的评估，通过了解受训人员的情绪、注意力、赞誉或不满等，结合全部受训人员的总体反应得出对培训效果的基本评价。也可采用测验或培训效果调查问卷，由参训人员撰写参训心得报告等渠道进行；工作行为标准，分析培训是否给受训者带来理念、行为上的改变。观察受训者在工作行为上产生的可观察变化及培训前后的变化程度。几个月后，以局部调查或访问的方式，访问受训人、受训人的主管、受训人同事或下属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、工作方法技巧有无提高等进行评估；组织成果标准，培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准，有效的培训一定能最终落实到工作绩效的提高上。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在部门绩效进行考核评估，确定培训的效果。通过评估，了解到培训是否达到预期目标，从而制订出相应的学习方案或补救学习方案。
　　对企业而言，要将培训视为必要成本，当作为未来投资来重视，不能因为内训短期看不到业绩改变而忽视其对长期绩效提升的重大意义；对培训公司而言，要配合企业进行内训，要从一个经纪人的角度跳出来以一个学习顾问的角色向企业证实内训的长远价值，通过对培训的过程控制来兑现给予企业的培训承诺，让企业从内训中获得最大或额外的学习价值。