铁铲实验开启科学管理之门等

　　铁铲实验：开启＂科学管理＂之门
　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915年），美国古典管理学家，被后世称为＂科学管理之父＂。他提出的＂科学管理＂理论是建立在三大实验基础上的，其中之一就是著名的铁铲实验。
　　1898年，泰勒在美国的伯利恒钢铁公司进行铁铲实验。当时他发现，不管是铲取铁石还是搬运煤炭，工人都使用铁铲，起用的搬运工动辄就有五六百名。而优秀的搬运工一般不愿使用公司发放的铁铲，宁愿使用自己的。泰勒进一步发现，搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6公斤）重的煤粉，而铁矿石则可铲起38磅（约17公斤）。不同的原料，若都用相同的铁铲，那么在铲煤粉时重量合适的话，在铲铁砂时就过重了。因此他得出一个结论：在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁铲。
　　为研究每一锹最合理的铲取量，泰勒找来两名优秀的搬运工，用不同大小的铁铲做实验，每次都使用秒表记录时间。他发现：每铲取21磅（约10公斤）时，一天的材料搬运量为最大。他由此确定每个工人的平均负荷是21磅。据此，他专门建立了一间大库房，里面存放了各种工具，每个负重都是21磅，也准备了多种铲子，每种只适合铲特定的物料，工人从此不必自带工具。
　　此外，他还设计出有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着＂要加油了＂，否则的话就要被调离。尽管这一制度需要增加管理人员，但仅因这一项变革，公司每年就节省成本8万美元。该管理方法实施三年后，堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元，大大降低了成本，提高了效率。
　　铁铲实验的成功，为泰勒将实验手段引进管理领域奠定了坚实的基础，亦为其＂科学管理＂理论的确立和发展起到了巨大的推动作用。
　　邓拉普公司：将心理学应用于企业
　　杰克·邓拉普（J. Dunlap），曾任美国福汉姆大学心理学教授，二战时担任负责射击培训研究的海军军官。他精力充沛，既有专业知识，又具有应用心理学的宏观远见，他准确地察觉到人机系统之间存在的相互适应问题，决心将心理学知识应用于工业企业。他凭借对射击设备的使用经验和心理学的理解，在战后成立了邓拉普公司。这是世界上第一家人性工程学公司，主要为企业客户提供关于人机系统问题的心理学方案。该公司的发展可谓蒸蒸日上，自1948年以2.1万美元投资开始，3年后营业额就接近70万美元，服务的客户包括美国国防部、飞机制造厂、办公机械公司、重型电气设备制造厂、闪光灯制造厂等。
　　人性工程学，这一概念听起来似乎高深莫测，其实不难理解，简单来说，就是关于人与机器之间如何达到最佳适应关系的研究。邓拉普公司提供的人性工程学服务，就有一个十分成功的例子：
　　一家制药厂在计量药丸时面临这样的困境：工人在装药丸时并非逐一计数，而是用一块刻有100个凹槽的铝板插入盛装药丸的箱子里，抽出铝板时，药丸会镶进几乎每一个凹槽里，工人目测后，随手抓补，然后再用机器自动装瓶。这种药丸计数法并不精确，经常不是多就是少。过多会增加成本，过少又会违反联邦法律。邓拉普公司的一位员工对这一药厂的计数手段进行了分析，认为铝板颜色与许多种药丸的颜色反差过小，无法一目了然。于是，他在铝板的每个凹槽底部都刷上一点桔黄色，结果，没有落入药丸的凹槽就像黄色警告灯一样明亮。如此改进后，工人在装药丸时的精确度立即上升，问题迎刃而解。
　　人性工程学后来也被称作工程心理学，当初邓拉普等人之所以将其称为＂人性工程学＂，就是要与当时不少人将心理学视为纯科学的观点划清界限。据资料记载，一位邓拉普公司的参观者就表示，他认为心理学应该是一门＂纯科学＂，邓拉普大声地回答道：＂什么纯科学，我受不了这些学术性的马屎。科学如果不能给人们带来更好的生活，它就一钱不值！＂确实，正是从商业化、实业化的角度来考量心理学的价值，工程心理学才应运而生，为企业提高产品质量和生产率提供了有效的解决方案。
　　霍桑实验：发现人际关系作用
　　霍桑工厂是西方电器公司（Western Electric）位于伊利诺伊州的一个制造电话交换机的工厂。它具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍然常怀不满情绪，生产效率很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组于1924年11月开始了实验研究，他们根据当时流行的劳动医学观点，认为影响工人生产效率的或许是疲劳和单调感等，因而其实验假设是＂提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高＂。但经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响，这令研究人员非常困惑。
　　1927年至1932年，美国哈佛大学心理学教授埃尔顿·梅奥带领学生和研究人员将实验接管下来，继续进行。他们先是围绕福利进行实验，两年多后研究人员发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升。后来人们又发现，生产效率上升的主要原因在于参加实验的光荣感，还有成员间良好的相互关系。接着，他们又进行了访谈实验，最初计划让工人就管理当局的政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但发现工人想就提纲以外的事情交谈，也不认同公司所谓的＂重大事件＂。他们及时决定访谈不事先规定内容，并将时间从30分钟延长至60-90分钟，多听少说，详细记录。访谈计划持续了两年多，即满足了职工的尊重需要，又为其提供了发泄不满情绪和提出合理化建议的机会。工人们个个变得心情舒畅，士气高昂，产量也因而得到大幅提升。
　　随后，梅奥等人又进行了群体实验。他们选择了14名男工人，在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并对该班组实行特殊的计件工资制。原本以为这套奖励办法会使工人更加努力工作，结果却令人失望：产量一直维持在中等水平，每个工人的日产量都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入调查后发现，该班组为维护小群体利益，自发设定了一些潜规则，如：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组产量；并要求组员不准向管理层告密，如有人违背，轻则遭受挖苦谩骂，重则被拳打脚踢。调查还发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理层会改变现行奖励制度，或裁减人员，或惩罚干得慢的伙伴。梅奥因此提出＂非正式群体＂的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的＂非正式群体＂，它们有自己特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
　　闵斯特伯格：开创工业心理学
　　雨果·闵斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863-l9l6年），＂工业心理学之父＂。出生于德国，后来移居美国，1892年受聘于哈佛大学，建立了心理学实验室并担任主任。他在那里进行了大量的工业问题研究，其中最著名的一项研究，是探明安全驾驶的无轨电车司机应具备的特征。他系统地研究了这项工作的各个方面，并设计了模拟电车的实验室实验，结果他发现，一个好的司机应该能够在驾驶过程中同时理解所有影响电车行驶的因素。
　　他认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。其研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合的工作岗位；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能从每个工人处得到最大、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳效果。1912年，闵斯特伯格出版了《心理学与经济生活》一书，后被译为《心理学与工业效率》。该书分为三部分内容，即：最适合的人，最适合的工作，最理想的效果。
　　他认为，研究疲劳问题对提高工业生产效率非常重要。他和其继承者研究了许多工厂每天和每周的工作曲线，典型的日产记录表示出：每天上午九十点钟产量有轻度增加，而午饭前产量下降，午饭后产量又上升，但不如上午九十点钟的情况，下午下班前，产量急速下降。一周的产量也类似：星期一产量平常，星期二和星期三是最好的记录，然后逐渐下降，直到星期六为止。这些研究为工业心理学开辟了新的领域。