克服个偏见二流团队也能成为神一般的梦之队

　　在现实工作中，偏见往往导致人们过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。
　　为了克服这些深植于人类本能、并妨碍学习的偏见，我们自身该怎么做，公司的管理者又该如何做？
　　偏好成功
　　关注成功毫不为奇，但过度关注成功，就会给个人、工作带来4大挑战。
　　1、害怕失败
　　失败会引起一系列痛苦情绪，比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。于是多数人都避免犯错；而当我们真的犯了错，总会试图掩人耳目。
　　在某些公司，领导者将对失败的恐惧渗透到制度内，强化了这一本能倾向。他们设计项目时不再为试验提供时间或资金，而且还提拔、奖励墨守成规的员工。然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败，组织才能培养创新的能力及甘愿冒险的勇气。
　　2、思维模式固化
　　心理学家卡萝尔·德韦克（Carol Dweck）发现人们思维有两种基本模式：固化型和成长型。持固化型思维模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么没有。他们无论如何也要表现得很聪明，尽量避免让他们显得很无能。
　　固化型思维模式让人过度看重优秀业绩，导致学习能力受限。相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。他们相信，不管你多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。
　　3、过于看重过往
　　领导者在做雇用和升职决策时，经常过度重视员工业绩，却相对看轻学习的潜力。全球猎头公司亿康先达（Egon Zehnder）逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法，既考虑应聘者过往成就，也考量能力。然而这家公司发现，在很多案例中，尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀，但在工作表现中却迥然不同。原因何在？
　　亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉（Karena Strella）及其团队认为，答案在于个人提升的潜能。他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈，发现了构成潜能的4大要素：好奇心、洞察力、积极态度和决心。
　　为评估这些要素，他们设计了面试问题，并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。这一新模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。亿康先达发现，高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态，而且渴望学习，所以比潜能较低的同辈表现更加优异。
　　4、归因偏差
　　人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能，却不承认运气成分；遭遇失败后，他们则称运气不好。这一有碍于学习的现象被称为归因偏差。实际上，人们只有认识到失败源于自己的行为，才能从错误中有所学习。
　　我们在和克里斯·梅尔斯（Chris Myers）合作的研究中，请参与者完成两项不同的决策任务。两项任务相隔一周，都有一个正确的解决方法，但仅有少数人能找到。我们发现，承认自己在第一项任务中表现不佳的受试者有3倍可能在第二项任务中获得成功。他们先从失败中学习，继而做出更好的决定。
　　领导者可以用以下方法鼓励员工在失败中看到希望、采用成长型思维模式、关注潜能并克服归因偏差。
　　方法1：为失败去污名化。
　　失败是学习的机会，不必为此感到难堪或担心受到惩罚。领导者需要用行动在公司进一步传达这一信息。艾什利·古德（Ashley Good）是咨询公司Fail Forward的创始人。公司总部位于多伦多，主要业务是帮助企业学习如何从错误中获益。
　　古德通常最先询问客户员工：＂你在工作过程中是否会冒风险＂、＂从失败中学习的理念是否得到正式支持＂等等。答案有助于领导者了解在公司文化中，是否可以公开讨论并容忍失败，以及如果做不到以上两点，他们该如何改善。
　　方法2：采用成长型思维模式。
　　人们在成长型思维模式时，能更清楚地发现自我提升机会，更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。所以领导者要告诉员工，如果他们能努力上进，就可以增长才干。此外，在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。
　　方法3：更加注重潜能。
　　考量员工提升的潜能，基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能，这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。
　　方法4：数据驱动，找出成败原因。
　　多数领导者都清楚，数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用，但他们却不坚持收集并分析必要信息。皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）是一个例外。不论项目成败，他都非常赞同复盘。此外，他强调即使在电影制作这样的创意工作中，一些活动和成果也被量化。＂数据以中性立场说明事情，引起讨论并挑战人们凭印象得出的结论。＂他说。
　　当然，收集数据是一方面，接受数据说明的事实是另一方面。和我们合作的太多组织都将＂数据驱动型决策＂等同于为满足管理层预期而扭曲事实。领导者的职责是，确保自己和其他高管对这一倾向保持敏感，并绝不妥协。
　　偏好行动
　　你在面对组织中某个问题时，通常会怎么做？如果你的思路和多数管理者一样，就会选择有所行动。你工作更努力，花费更长时间而且给自己施加更多压力。有时候不采取行动才是最佳方案，但你会为了心安而采取行动，即使效果适得其反。
　　我们在高级管理培训课上调查了一些学员，发现这些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。时间紧迫情况下，他们认为，制定计划就是在浪费时间。偏好行动妨害到学习和进步，原因有二：
　　1、疲惫
　　疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学。举例来说，要求医护人员洗手的政策虽然被公认为能有效防止医院获得性感染，但在日常12小时轮班过程中，洗手率平均下降9%。当某一班次特别繁忙时，下降幅度更大。然而当员工两个班次之间有更多时间休息，洗手率就会上升。
　　2、缺少反思
　　总处在工作状态，让员工没有时间反思工作的可取和不足之处。在一项研究中，我们发现有时间反思员工的表现要比对照组员工平均高出20%。在针对大学生和多类组织的雇员研究中，也得到了相似结论。
　　以下方案能够克服对行动的偏好，虽然似乎是老生常谈，但实际上却很少被采用。
　　方法1：在日程表中添加休息时间。
　　确保员工在工作日内和班次之间有足够时间恢复精力并反思。我们的研究表明，公司应给员工更多休息时间。
　　很多管理和专业职位没有规定的休息时间，员工必须自己决定何时停止工作，补充精力。基本所有在这些岗位上工作的人都认为，饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。他们还同意，睡好觉、度假也很重要。但很多人都不能言行一致。
　　最近史泰博（Staples）所做调查阐明了这一观点。史泰博请200多名美国和加拿大员工讲述他们的工作习惯，超过1/4员工称，除了午餐时间，没有在其他时间休息。其中大部分人认为负疚感是主要原因。然而90%的受调查老板表示，他们鼓励员工休息，86%的员工也同意，短暂的歇息能提高工作效率。
　　研究表明，走出办公室或散步，才能得到最好休息。别在桌前吃午餐；出门，特别是去公园溜达。你会因此心情愉快，而且有精力完成更多事、学到更多知识。
　　方法2：为思考规划时间。
　　你会在日程表上规划出准备某个方案或演讲的时间，同样，你每天也应留出一部分时间计划你的日程（在早晨），或反思当天是怎样度过的（在晚上），20到30分钟都好。如果时间不充裕，在通勤路上思考也可以。我们和茱莉亚·李（Julia Lee）及乔恩·雅基摩维兹（Jon Jachimowicz）针对英国通勤者的研究表明，相较对照组，那些在路上计划当天日程的实验参与者更幸福、疲惫感更少，而且效率高。
　　方法3：鼓励事后反思。
　　我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动，并预测该行动能否让我们保持高效。＂不要为逃避思考而让自己忙起来。＂某位睿智的导师告诉本文作者之一。
　　一些组织在寻找将反思融入日常活动的方法。一个极其实用的方法是把反思当作了解成功和失败诱因的事后分析工具。
　　不管你是和一个团队共同反思还是独自思考，记住以下四件事。
　　你的目的是学习。这意味着你要对自己诚实。
　　尽量全面、正确地看待已经发生的事。这需要你进行多维度思考（因为我们的观点很可能是片面且不公正的）并使用数据。
　　找到事情如此发展的根本原因。
　　考虑如何改善工作。除了思考既有流程显而易见的改善方法外，你要花时间想象你可能采取的另一种截然不同的方案。
　　偏好主流
　　我们加入某个组织时，自然而然地会想融入主流。但这一倾向给学习带来两大挑战。
　　1、执迷于遵守规定
　　我们在年少时就发现，通过遵守社会和组织规范，就能得到切实好处。于是我们极其努力地学习并遵守职场书面上和约定俗成的行为规定。但这样做有陷阱：我们对组织的贡献会受限。
　　就像史蒂夫·乔布斯那句名言：＂没有道理雇用了聪明人，还告诉他们做什么事；我们雇用聪明人，是让他们告诉我们做什么。＂实际上，你会因敢于追求卓越而得到尊重，虽然世俗观点恰恰相反。
　　2、不能发挥优势
　　如果员工严格坚持遵守公司的各项规定，他们就不太可能做回自己并发挥优势。盖洛普（Gallup）在全球范围内对上千人进行调查，发现在回答＂在工作中，你有机会每天做自己最擅长的事吗＂这个问题时，如果答案是肯定的，那么员工非常有可能极敬业且业绩很高。
　　人们只有能够轻松脱离人群，才可能发挥各自优势，比如好奇心强、热爱学习或有毅力，才能发现改善的机会并提出利用机会的方法。但人们往往害怕破坏规矩。
　　领导者能运用以下方法减少对主流的偏好。
　　方法1：鼓励培养优势。
　　为激励并支持员工，有些公司允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。这一做法值得坚持，除此之外，公司还应努力帮助员工将优势选择变成日常工作的一部分。
　　为达到这一目的，管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处，还应帮他们不断发现强项并完善。一个有效方法是给员工正面反馈，让他们＂受宠若惊＂。当某位员工的朋友、家人、导师和同事都知道他的先进事迹时，该方法尤其有效。我们的研究表明，这些事迹激发正面情绪，让我们意识到自己对他人的影响并更愿意发挥自身优势，而非随大流。
　　员工往往视工作为付出劳动换取金钱的契约，只完成基本任务，不去为自己和公司追求双赢的结果。我们发现，在新员工入职或培训过程中给予激励，有助于他们和组织建立起更亲近的联系，而非仅仅是金钱交易关系。
　　管理者为了解所在组织是否帮助员工发现并利用优势时，应自问以下几个问题：我知道员工的才能和爱好是什么吗？我和他们谈论他们擅长的事以及需要加强的地方吗？我们的目标包括最大程度上发挥员工优势吗？
　　方法2：提高警惕性和积极性。
　　如果人们看不到问题，你就不能指望他们提出问题。家居装饰用品连锁店劳氏（Lowe＂s）引以为傲的一点是，公司致力于保障员工人身安全，而很多员工都在匿名调查中称，他们在工作时感到安全。对该公司安全及危险品总监汉克·琼恩斯（Hank Jones）而言，一次安全事故也不能发生。他的团队以多种方式让员工说出店铺的安全隐患。
　　除此之外，琼恩斯改变了管理者开安全会议的方式：他们不再阅读最新安全政策或规定，而是提问或提出议题，给团队时间解答问题。于是员工渐渐不在会议上被动学习资料，而是主动提出改善流程。
　　方法3：塑造良好行为模式。
　　劳氏公司高管在考察店铺时会找机会强调安全的重要性，并查清包括自己在内的人出现不安全行为的根本原因。曾经有一个高管走上了叉车托盘，情况显然极危险，幸好某个员工要求他走下来。高管听从了指挥，并拥抱了这位员工，在他人面前感谢了他，这也就是在表明公司珍视直言不讳的员工。
　　偏好专家
　　自20世纪初开始，科学管理运动思潮带来一种检验组织运营方式的严密方法，但该方法在实践过程中强化了专家能提出最佳改善意见的观点。如今公司需要改进时，仍询问顾问、工业工程师以及六西格玛团队等专业人士。对专家的偏好，会带来两大挑战。
　　1、看法狭隘
　　组织通过一些指标，比如头衔、学历和资历过于狭隘地定义＂专家＂，但经验是多维度的，不同类型的经验，都有助于具体理解并解决某个问题。
　　人们也可能因偏好专家而忽视资历的负面影响。尽管经验能提升效率和效果，但也可能让人更抗拒改变，不接受与其意见相悖的信息。
　　2、不参与解决问题
　　直接参与生产、销售、运送和服务工作并与客户互动的一线员工，通常是发现并解决问题的最佳人选，但他们往往没有权力这么做。即使有的组织支持＂精益思考＂——确保全员参与流程改善方法，但标准工作流程仍很少改变，而且只有专家建议才得到采纳。
　　以下策略有助于组织克服对专家的惯性依赖。
　　方法1：鼓励员工自己解决遇到的问题。
　　确保你所在组织坚持的原则是，员工遇到问题时必须即时、就地解决。这一原则防止员工过度依赖专家并避免让他们犯同样的错误。在相关信息都还清晰时立刻解决问题，这样增加成功解决问题的几率。
　　方法2：传授员工不同的经验。
　　我们在对某日本银行的研究中查看了数据录入员在做重复性工作（单一经验）时的表现，以及在不同任务中转换（不同经验）时的表现。我们发现，一天过去后，做单一任务效率最高。但数天过去后，转换任务有助于学习，而且让员工更投入。完成单一和不同任务对学习来说同样重要。
　　但另一影响改善的因素是团队成员对彼此的熟识度。我们分析了针对不同领域的研究，包括软件开发公司、咨询公司、医疗机构和实验室，发现和同一群人多次合作能加强协同、充分利用内部专业知识、更快应对新环境，同时帮助员工更有效地合力解决问题。
　　方法3：给员工使用自身经验的权利。
　　组织应积极发现并消除阻碍员工发挥专长的障碍。每个人工作的挑战应该是用创新的方式解决客户问题并创造价值，而非克服组织设置的障碍。伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）发现，某家全球领先制造商的员工在受管理者监督时效率偏低。
　　公司自称位于＂精益企业行列＂，但其做法却没有体现这一点，比如员工没有与他人分享改善流程的想法。伯恩斯坦的创新解决方案是，在工厂生产线四周挂上窗帘，这样员工就能独自工作。结果是：生产效率大幅上升。领导者应找到真正能赋权给员工的方法，比如给他们私人空间、 公开表扬他们的贡献或发放奖金。
　　在短期内忽视失败、不规划反思、遵守规范并依赖专家，这些做法似乎成本更低，更简单，但是会限制个人和组织的学习能力。运用以上克服4种偏见的方法，将充分释放个人和组织的强大学习力量。