现代企业文化哲理如何深造企业文化功用

　　一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。用价值观念感召人价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：＂以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人＂的思想，这与IBM公司的＂让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务＂有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的＂所有权观念＂，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。这些代表企业文化价值的＂口号＂，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。＂口号＂可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。
　　为了激发员工的创新意识和责任感，教会员工用商业头脑去思考工作，1998年，卡尔弗公司开展了一项活动，让员工总结＂自己的经济价值＂，就是用简短的话概括自己对公司盈利能力的贡献。比如一位在消费者服务中心工作的员工原本说：＂我在数小时内礼貌而又迅速地对消费者的问题做出了答复＂，但从个人对公司的盈利能力角度他则说：＂我把和我交谈过的每一位顾客都变为了本公司的支持者＂，这使员工认识到他们每个人都是公司成功的所在。口号、公司之歌与＂爱＂如果你是一家保守传统公司的新任CEO，发现公司甚至不允许员工在办公桌旁喝咖啡，而你天生一副开朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改变公司内部彼此隔绝、冷漠、强制的气氛，你最大的困难可能是对员工说明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司业绩没有提高，不断地娱乐或聚会也会分散精力，妨碍取得业绩，甚至因为造成金钱的浪费而受到董事会的指责。许多企业的CEO还没有做好付出成本的准备。北京一家知名房地产集团去年在公司内部搞了一个＂奖励购车计划＂，只要销售业绩超过1000万元，就奖给销售经理一辆轿车。最后老板一看符合条件的人员名单有很长一串，很是吃惊，马上修改原来的标准，提高门槛。＂朝令夕改＂的企业文化获得的可能是短暂的成本控制，绝不能形成持久的激励作用。CEO如果能付出信任的＂精神成本＂，打破＂凡事都要请示批准＂的规矩，让员工掌握工作的主动权，就可以获得回报，固化企业文化。深圳东进通讯技术公司起初做流程管理的时候，业务人员请客户吃顿饭、喝杯茶、花销超过300元都要层层申请、审批，后来总裁从实际出发，提出＂在特定环境下谁最有发言权，就由谁拍板决定＂。原以为拿来报销的发票会骤增，结果并未如此，一线的业绩反而有了明显提升。
　　现代的日本企业和大学在形式上完全是西方化的。但它们是作为一种容器，里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如，公司对雇员和雇员对公司的终身义务；或以集团方式组织行业，即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起，形成集团。日本企业文化成功的例子很多，并引起了世界性的持续关注。可喜的，越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的＂时尚＂运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程，所以在运动中所表现出的暂时的不老练不足为奇。有学习、借鉴，才会有成熟与超越。也许不久的将来，德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时，所选的案例全都来自中国企业。
　　这样的成绩无疑让关注彩虹的人欣喜，但又不免让人担心：文化建设与集团现任领导团队不遗余力地宣扬和推动密不可分，可企业文化在领导团队更迭时，还能延续下去吗？无论古今中外，因为领导人的交接而导致文化巨变的例子，并不少见。对于这样的问题，集团总经理马金泉没有丝毫禁忌或回避。他承认企业文化的确存在传承不下去的现象，他认为这种情况可能源自两种原因：一种是企业文化本身没有与时俱进，另一种是文化传着传着偏离了原来的方向。对于前者，彩虹文化是否符合时代发展要求？这要交给历史去验证。如果这种文化是对的、是好的，它就会促进企业的发展，就应该传承下去。对于后者，彩虹文化并不是谁发明的，而是从实践中总结、升华，而反过来又指导实践的。如果文化深入人心的话，想要改变它就会很难。最重要的是，彩虹是大家的，不是某一个人的。作为领导，你所做的、所倡导的、所宣传的，都要有利于彩虹。这是企业文化成败的关键。的确，企业文化对不对、好不好，要交给历史去验证。如果历史肯定了它，如果它真的融入每个人的血液中成为习惯，那么，它一定能一代代传承下去，拥有这样文化的企业，也可以实现百年卓越。
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