企业伦理与企业文化的必要性标语企业文化励志句子

　　漫议企业文化建设文化是什么？查阅各类词典，给出的答案多种多样。若丢开学术的精细界定，则可以得到这样一个基本定义，即文化是人类所创造的物质和精神的总和，是借助物质以体现精神的风俗、礼仪、艺术、宗教、政治、法律、制度等，其核心是世界观、人生观、价值观。 在对文化大概念有所了解的前提下，可进一步讨论企业文化。尽管国内外对企业文化的定义众说纷纭，但大家对企业文化所包含的企业精神、价值观、经营理念、行为准则、形象标识、产品品牌等基本内涵和功能的认识是基本一致的。由此，大家还建立了这样的共识，即企业文化是现代企业管理科学理论和哲学理念的创新，是社会文化在企业的延伸。 企业文化建设十分重要。中石油集团党组制定的石油集团企业文化建设《纲要》明确指出，国有企业建设优秀的企业文化，是发展先进文化的重要组成部分，是全面贯彻落实＂三个代表＂重要思想的自觉实践，是集团公司实现两个转变、建设具有国际竞争力跨国企业集团的迫切需要，是建设高素质职工队伍的需要。《纲要》对怎样加强石油企业的文化建设，还提出了一系列具体实施办法和要求。对此，我们要认真贯彻落实，付诸行动。 面对企业文化建设这样一个系统工程，最重要的是需要大家具有文化的自觉性。也就是要对企业文化的本质、规律和企业文化的功能有感性和理性相结合的认识，对本单位企业文化建设充满信心，并有意识地从本单位实际出发，扬其长、展其特，创造性地抓好对《纲要》的贯彻落实。我们坚信，西气东输的企业文化建设，一定能够在取得打造一流工程辉煌战绩的基础上，迈出崭新的步伐。
　　如何把企业文化落到实处浅谈从某种意义上讲，21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。企业文化是一个企业在长期的生产经营中所形成的并为全体员工所遵循的共同价值观和行为规范。它从精神文化、制度文化、物质文化三个方面对企业的发展起到凝聚人心，指引发展的作用。因此，如何构建具有执行力的企业文化显得尤为重要，而能否将企业文化有效的执行，直接关系到企业的竞争力的发展。 只有得到落实的企业文化才是有生命力的，才是有价值的，才是有意义的。落实企业文化的方法有很多，下面主要从五个方面浅析如何落实企业文化，希望能够对企业文化的发展提供一点参考。选择正确的社会软件 社会软件包括企业价值观、信念和行为规范等。首先，正确的价值观是企业文化的核心，它对于同化每一为员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。在正确的价值观的指导下，企业员工才能做出符合企业发展意愿的行为，以此来促进企业文化的发展和落实；其次，正确的信念会影响到企业在执行企业文化时的决心以及执行的强度；最后，必须用正确的行为规范将正确的价值观或信念转化为具体的行动步骤，从而完成企业文化的执行过程。领导者要以身作则 领导者，特别是企业的创始人，其个人价值观和行为准则会直接渗透到企业文化建设的过程中去，并影响企业文化的有效执行。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆，全体员工会以此为自己的行为标准，并在日常生产中进行模仿实施。所以，领导者必须具有正确的个人价值取向，并使之与企业文化相一致，必须参与到企业文化建设的实际中，以此来影响员工的行为朝着有利与企业文化发展和执行的方向转变。从而建立起有执行力的文化，并将企业打造成一个执行力组织。
　　企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。但是不是说就可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。包括象TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李东生自己在谈到网络项目的失败时说，＂如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。＂企业文化的建设＂形神不合＂。由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了＂四不象＂。企业文化的理念层面是企业的＂神＂，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些＂虚＂的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种＂实体＂文化，是文化的＂形＂。
　　2.对现有企业文化进行审查及了解 对企业文化的调查主要是要找出现存文化与理想文化的距离，并找出最大的障碍所在。可以下列形式进行： ★访谈高级主管，了解他们对现状的看法。 ★与员工做深度焦点访谈（Employee Focus Group），以了解员工的心声。 ★进行大规模员工调查问卷，藉由量化的问卷找出现况和问题所在。 ★与客户作深度焦点访谈（Customer Focus Group），以了解顾客对公司的产品、服务、营运等认知。 3.运用工具或方法重塑文化 一般而言，组织文化重塑可从三方法着手：由上而下、旁敲侧击、或是由下而上。 以下是运用各方法时可使用的工具和注意重点。 A、由上而下 （1）建立全体员工的危机意识。通过沟通让主管及员工了解改革的重要并说服员工共同参与。 （2）建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指针之一，让员工清楚知道公司所期望的是什么。 （3）建立训练系统以帮助员工学习新观念、工具与技能。在推展新文化时，有时会遇到员工因缺乏新技巧或工具以致无法配合，此时公司应适时提供必需的训练资源给员工，以协助员工更上一层配合公司转型。 （4）当主管或员工有人不愿配合时，公司要实时采取＂宣示性动作＂。也就是如果遇到明显不配合的员工，决策者要有＂杀鸡猴＂的勇气，让员工知道公司改革的决心。 （5)高级主管是否以身作则常是成败关键。在企业文化塑造中，主管本身的行为常是员工配合与否的重要依据。如果主管不能以身作则，员工便心存苟且的心理，以那些不以身作则的主管为挡箭牌，如此一来便无法预期员工能够配合公司作任何行为改变。
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