知识型企业青年员工的特点与激励方式探讨
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顾健超 叶丽华
摘要：80后、90后青年员工已经成为当今职场的主力军，由于这一群体的成长背景完全不同于60后、70后，造成了管理上的困难。然而，这一群体正处于思维最为活跃、最具有创造性的阶段。如何把握好青年员工的特点，做好知识型青年员工的激励，充分发挥和调动青年员工的积极性和创造性，是企业管理与发展的重要课题。
关键词：知识型；社交风格；激励
一、知识型企业青年员工的特点
80后、90后这一批新生代员工具有完全不同于60后、70后员工的鲜明的性格特征。复旦大学管理学院报告称，＂80、90后＂新生代员工整体上表现出＂五高五低＂的特征。＂五高＂是学习欲望强烈，创新意识较好，工作节奏快速，自我实现更高，个人兴趣更浓；＂五低＂是忠诚度较低，缺乏团队精神，责任心较弱，抗压性较差，职业定位模糊。
尤其是80后、90后的知识型员工，他们接受了系统的知识训练与正规的高等教育，他们相较于非知识型员工，具有较强的专业技术水平，也具有更为鲜明的性格特征，他们更具有自我意识、对自我实现的需求更为突出。
笔者认为80后、90后员工普遍具有如下特征：
1、強调自我，渴望获得外界关注
新生代员工大多是独生子女，成长在全家六口人的高度关注之下，精神与物质都能够被优先满足，也承载了家庭的希望，因此，新生代员工普遍具有强烈的自我意识，也更渴望被关注。
踏入职场后，他们非常关注自己在组织中所处的地位，关注自己在组织中能够发挥的作用和创造的价值，希望通过自己的努力，获得组织的认可和关注；他们注重自我表达，愿意在组织中发出自己的声音，更渴望组织能够倾听、采纳他们的想法。
2、社交风格娱乐化，个人兴趣更重要
由于新生代员工面对面的人际交往能力普遍不高，尤其是在甲公司这种多代际并存的老牌国有企业，新生代员工在进行跨代际间的沟通交流时，显得更为困难，许多基层管理者都会反应与80后，尤其是90后沟通困难。
另一方面，由于物质生活条件和互联网的飞速发展，新生代员工有着更多的机会培养自己的兴趣爱好。许多基层管理人员，都会反应一个现象，现在的年轻人都不愿意加班了，其实这背后，就是新生代员工更看重个人兴趣爱好，工作并非摆在人生的第一位，更为看重工作时间与个人时间的平衡。
3、重视自我实现，但又定位不准
新生代员工具有很强的学习能力与学习意识，喜欢更有挑战性的工作，他们非常关注自己能从工作中学到些什么，能为今后的工作带来什么积累。如果说60后、70后的忠诚度是忠于企业，那么80后、90后则是忠于个人职业生涯发展。
许多80后、90后员工都会谈到薪酬对他们而言非常重要，他们高度关注薪酬，一方面是因为高企的生活成本，比如房价；而更多的时候，他们则认为薪酬的高低，并不仅仅意味着钱多、钱少，薪酬背后代表着自我价值实现、代表着组织对他的认可度。
然而，另一方面，80后、90后员工又普遍存在着自我定位不准，急于求成的问题。在应届生招聘中体现得非常明显，几乎每个学生都会关心，3年后、5年后个人发展是什么，大部分人追求＂1年技术骨干、3年室主任、5年中层干部＂的状态。而离职人员，大部分也会提及，自己遇到了职位上升的瓶颈，抬头看不到出路的情况。然而，这些期待与大部分企业的实际发展情况都不同，也反应了这一群体对自我定位不准确的现象。
二、知识型企业青年员工的需求
80后、90后知识型员工所具有鲜明的特点，并不是绝对的优点或者是缺点，只要在管理中，准确把握80后、90后的需求，调整现有激励手段，帮助他们实现他们认可的成功，从而充分激发新生代员工的创造力与工作积极性。
国内外关于知识型员工需求的调查研究已经相当成熟，普遍认为知识型员工的需求集中在，高薪酬、个人发展、工作成就与工作自主。详见下表。
结合甲公司近年来80后、90后离职人员访谈的数据积累，也基本符合国内外调研数据调研的情况，80后、90后青年员工的职场需求集中在高薪酬、个人发展、工作成就与工作自主。
三、知识型企业青年员工的激励方式探讨
1、全面薪酬战略是对知识型员工的有效激励模式
全面薪酬理论是由美国的学者特鲁普曼首次提出。该理论认为随着社会的发展，人的需求已经多元化，经济性薪酬激励的作用在弱化，所以在薪酬激励中应该以员工为导向充分考虑非经济上的内在需求。全面薪酬分为内在薪酬与外在薪酬，是员工在公司的一切物质收入和精神收获的总和。
全面薪酬基于传统薪酬理论中的外部薪酬而发展，其核心则是更关注以人为本的内部薪酬，和谐的工作氛围、优秀的企业文化、充满挑战的工作、通畅的职业发展渠道等等都是内在薪酬的体现。
全面薪酬战略是对知识型员工的有效激励模式，通过分析员工需求，将外部薪酬与内部薪酬结合在一起，聚焦员工的精神需求，从而满足员工对企业的期望，激发员工的创造力和工作主动性。
2、知识型员工的激励方式探讨
2.1 提供有竞争力的外部薪酬水平
薪酬是组织对其认可度最为直接的体现，提高薪酬水平带来的是员工的高度被认可感。除了直接提高薪酬水平，还可以采用国企员工持股等手段进行激励，员工持股将企业的发展与员工个人的利益紧密联系在了一起，充分调动员工的主人翁精神与工作主动性。
2.2 重视员工职业生涯发展管理
公司各层级管理者，尤其是基层管理者应当重视青年员工的职业生涯发展规划，树立起教练意识，指导下属开展工作、提高下属工作能力，作为管理工作的一项重要内容。
尊重个体差异，给予不同个性、不同特质的青年员工以个性化的职业生涯指导，从而满足知识型青年员工自我发展的内在需要。
2.3 打造人性化的企业文化
青年员工崇尚快乐、自由，具有广泛的兴趣爱好，并且乐于将工作与娱乐融合在一起。组织适应青年特点与需求的团队活动，尊重青年员工的兴趣爱好与社交特点，让青年员工有意愿、有渠道、有机会，参与企业发展，融入企业的内部。打造自由、宽松、活泼的团队氛围，形成更为人性化的企业文化。
2.4 管理创新，提高工作自主程度
管理者要转变管理思路，不能再用传统管理60后、70后的思路对新生代员工进行管理，要以更为平等、更为柔性化的方式进行管理，也可以根据青年员工的社交特点，如利用互联网与其进行沟通交流。
另一方面，加大工作授权的力度，提高青年员工工作自主度。从而激发青年员工的创新能力与工作激情，帮助他们提高工作的成就感。
80后、90后青年员工，甚至00后，都是未来知识型企业发展的重要人力资源，在实际工作中，将不断摸索适应新生代需要的激励手段，从而激发员工潜能，实现青年员工与企业共同发展的目标。
参考文献
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[2]宋欣.80后、90后现状调查
[3]刘毅.CS勘察设计院知识型员工激励体系研究
[4]蒋凌玲.＂涟漪式＂全面薪酬战略对知识型员工激励策略研究
[5]杨广林，中铁某设计院工程师的全面薪酬体系设计研究