员工激励不再困难员工激励方法有哪些

　　作为一名成功的管理者，必须学会有效地激励下属。 笔者看了一篇《碗底红烧肉的启示》的文章，觉得很受启发。文中说，一位老板接到一桩业务，有一批货物要搬运到码头上去，又必须在半天之内完成，任务相当重，但他的手下只有十几个人。第二天一早，这位老板亲自下厨做饭，并为每一位伙计盛好了饭，亲自捧到他们手里。他的伙计王像往常一样拿起筷子要吃饭时，才闻到一股诱人的红烧肉的香味。伙计王用筷子将饭扒开一个小洞，看见了碗底的三块油光发亮的红烧肉，没有出声，默默地吃起来。伙计王觉得老板看得起自己，干活非常卖力，而其他的伙计干活也特别卖力。伙计王问伙计张：＂你怎么这样卖力？＂经过沟通，他们发现：原来老板在他们每个人的碗底都放了三块红烧肉。 同样是几块红烧肉，同样是这几个人在吃，假如老板是为他们所有的人盛了一大盘红烧肉，这些伙计干活可能就不会这么卖力。因为，我们每个人内心深处都有获得＂与众不同＂的尊重和待遇的需要。
　　奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、＂一刀切＂，否则激励会产生负面效应。 激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
　　国有企业中行政性垄断企业与竞争性企业不同。民营企业中股份制企业与家族企业不同。甚至同一类企业中，所处地区不同，行业不同，规模不同，员工文化背景不同，也都对激励机制的设计至关重要。了解激励机制的原理并不难，把这些原理运用到不同的企业中才是最难的。一些号称著名的咨询公司不去深入了解企业的实际情况，下车伊始就拿出了一套激励机制，看起来洋洋大观，讲起来头头是道，但用起来却不见效。这正是因为它们忘了＂有用的才是好的＂这一简单原理。我经常奉劝企业家朋友，千万别上这些有意无意的骗子们的当。 设计激励机制的唯一正确途径是从自己企业的实际出发，遵循有效、实用的原则。企业的实际情况在不断变动，激励机制也要与时俱进。在一个企业从家族制变为股份制或从国有制变为股份制的过程中，激励机制决不能一成不变。刻舟求剑永远是蠢人的作法。企业是在不断变革与创新中前进中，这种变革与创新也包括激励机制的变革与创新。记住这些原则，企业就可以创造出适合自己的激励机制，就可以有效地运行。
　　其实，＂严厉＂的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。＂温和＂的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：＂言语温和，但手中拿着根大棒。＂于是就有了新的观点。 新观点(y理论)： (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的＂目标管理＂。它不同于＂控制管理＂，也不像＂温和＂的x理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。 有一种说法：x理论完全依赖对人的行为的外部控制，而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于＂贩来的新思想＂。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。
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