能源互联网背景下电力企业班组文化建设的趋势分析
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王维洁 孙昊 张坤 姜泽界
摘要：班组是电力企业建设的基本保证，能源互联网背景下其在企业中的地位日趋重要。基于对能源互联网本质特征的理解，本文通过剖析电力企业班组文化建设的现状提出五个核心观点，并探究其发展趋势的演进。
关键词：能源互联网；电力班组；文化建设
班组建设作为最基层的生产管理组织，承载着电力企业所有的生产管理活动，因此能够直接决定企业经营的成败。班组文化对于塑造班组成员的思想和行为并激励员工实现班组和企业目标起着重要作用。在快速发展的能源互联网战略导向下，班组应按照新时代开放包容、平等自主、合作共享等要求，塑造适应环境的文化建设，尊重员工的个人价值，激发其内在驱动力，在优质高效地完成企业目标的前提下，实现员工个人和企业的双赢发展。
基于图1给出的逻辑假设的考量，本文给出以下五个班组文化建设的核心观点。
一、文化建设的＂认知革新＂：塑形导向→成长导向
1.现状分析与问题诊断
目前多数电力企业仅通过制定口号或照搬他人理念等形式主义进行班组文化建设，缺乏系统性、持久性及特色性；处于这类肤浅班组文化下的员工难以实现自身价值，企业亦会因此丧失凝聚力，难以适应互联网开放创新的要求。另一方面，国企臃肿的上下级管理体制使得在文化建设中，两层面公司之间的主次关系过于鲜明，上级公司的班组文化建设极易成为下属公司的模板和范式，抹杀了下属公司文化上的差异性特征。
2.核心观点和措施方法
能源互联网下班组文化建设的起点为认知的改变。传统塑形导向强调视文化建设为一种管理手段，通过企业文化影响员工行为以实现管理目的，使得员工能较好地服务于企业长期战略目标。传统观点的两个特点：（1）重结果轻过程。只看文化建设有没有达到既定目的，员工的体验与感受被忽视。（2）重管理轻员工。文化建设的发起者和执行者都是企业管理者，有其自身认可的文化建设目标和标准，而作为受益主体的员工却只能被动接受管理者施加的文化理念，其目标的设立往往忽略员工的个性及内在需求，体验感不强。
总体而言，塑形导向的文化建设忽略了员工的内在需求。能源互联网背景下，班组文化建设需贯彻成长导向，尊重和信任员工，建设激发员工主动性和创造性的环境和氛围。成长导向下的文化建设需注意：一、班组从封闭系统转向开放系统，不受条条框框限制；二、文化理念的传播从口号传播转为员工亲历的故事传播，提升员工参与感；三、从塑造文化转向培育文化，弱化文化建设的工具性，强调文化建设的自然性和长效过程。
二、文化建设的＂角色转换＂：指令/执行 → 支持/成长
1.现状分析与问题诊断
当前国企的管理方式因其封闭的组织体系而缺乏灵活性，过度强调行政权威、纪律和服从，其建设的理念和方式等有待改善。班组文化构建应本着以人为本的宗旨，更好地团结内部员工。目前多数企业班组文化偏离了以人为本的核心轨道，导致大多员工因无法实现自身价值而丧失工作热情，致使班组无法形成具有战斗力和创造力的竞争优势。
2.核心观点和措施方法
与认知革新密切联系的角色变化可表示为由＂指令/执行＂转向＂支持/成长＂。能源互联网要求明确两类主体的角色定位：管理者应由指令式管理转为更趋平等的支持性管理；员工角色应由被动执行转向自主成长。同时在具有更高自主性、独立性的班组及以人为本的文化原则下，员工在拥有更多权利及灵活性的同时也需具备更高要求的素质、技能，以此来增强员工的归属感。
表1展示了管理者和员工在能源互联网背景下需进行的角色转换。传统理念将管理者当做＂经济人＂看待，取而代之的为＂知识人＂概念。＂经济人＂假设人人都争取最大的经济利益；＂知识人＂则是指受过高等教育并掌握一定技能，同時具有开拓精神及独立性的群体。知识人的管理手段由＂管理/控制＂ 变成＂授权/支持＂，而其权力基础由＂行政权威＂转向＂专业能力＂。
同时，能源互联网要求班组员工从雇员向创客转变。创客型员工多从事创造性劳动，其劳动成果也不易进行直接评价，其工作能力和意愿决定工作绩效。他们多具有更强的自我价值实现愿望，与雇员型员工希望获得更多经济利益相比，他们更渴望自身工作成果，得到企业甚至社会的认可。对于其认为有价值的工作，他们将由＂雇员＂习惯思维下的回避被动转向主动担当。新时期班组文化建设不能再局限于高度集中的权力控制，而应不断创新管理模式，实施分散性管理策略，尊重和培育员工个性化的拓展，使其个人价值得到最大的实现。
三、文化建设的＂结构重塑＂：科层单相→扁平多态
1.现状分析与问题诊断
现有班组文化建设多依托架构庞大、效率低下的科层制组织架构，难以适应快速变化的市场和技术环境，班组文化体系和内涵将从根本上被颠覆。当前环境下高度信息化使得企业团队变小，管理变薄、速度变快，企业只有快速适应这一变革趋势，升级企业文化建设模式，为员工自身文化、企业班组文化的成长留下充足的空间，才能在能源互联网时代不断创新。
2.核心观点和措施方法
能源互联网要求在文化建设上进行结构重塑，由单相的科层结构转向多态的扁平结构。
2.1 能源互联网将打造出大平台与精干班组群共生结构体系
在能源互联网背景下，传统体系主要以管理和控制为主，而能源互联网要求企业组织结构转向＂平台/基础设施＂，以支持和服务为主。大平台与精干班组群共生结构体系表现为三个转换过程：（1）传统体系→平台/基础设施、（2）科层结构→扁平结构、（3）线性连接→ 突触连接。
传统纵向一体化的职能结构多难以对环境的变化作出迅速反应。能源互联网时代信息、市场主体、运营手段等都发生革命性变化，传统组织结构只有向扁平化发展才能适应这一变革。扁平化结构是通过破除公司自上而下的垂直结构建立的一种紧凑的横向组织，使其更具柔性和创造性。与之匹配的是文化上的精神解放和理念革新。传统组织内部多用线性连接的方式联系，逐级向下，采取单维的沟通方式；而突触连接类似神经细胞元联接方式，具有自主学习功能，可以根据需要升级组织单元间的联接关系，从而达到适应环境变化的目的。
2.2 扁平多态结构下的文化体系：金字塔等级思维→分布式蜂群思维
企业组织架构和业务流程的改变极大影响了班组面对的各种关系。纵向看，组织结构扁平化使得等级森严的上下级关系逐渐被弱化，班组在获得更多授权的同时，自主性、独立性也在逐步增强；横向看，企业内部联系的网络化扩展了班组的联系空间，使各部门间的横向联系加强，班组能突破内部部门界限自由地传播信息和交流知识，克服传统职能型组织的权力和等级层次障碍。这些促使能源互联网时代班组结构呈现分布式蜂群组织架构特征，强调群体智慧、平等协作和集体互动，能同时进行感知和记忆，是由许多独立的单元高度连接而成的生态系统，具有较强自适应性且分布式的子系统具有很强的自我调整能力和优化能力。
四、文化建设的＂路径更张＂：外源主导→内源主导
1.现状分析与问题诊断
目前班组文化建设的手段多为自上而下，视员工为被管理的对象，其在文化塑造过程中未充分发挥自主性和创造性。同时文化氛围的开放性、包容性、平等性较弱，班组文化并未能真正深入员工内心和精神层面，消弱了文化的精神激励作用，将导致班组文化建设在应对环境变化上的滞后和僵化。
2.核心观点和措施方法
能源互联网要求班组文化建设从外加式引导向内源式生长转变。外加式引导是由管理层设计、各职能部门主导下的文化建设模式。员工多为被动接受，参与度与积极性低。由于员工的文化嵌入度低，文化建设常流于表面，常随领导管理风格而变化。内源式生长是遵循文化演化逻辑、班组内部演进、员工主动参与的文化建设模式，员工融入文化建设过程中，嵌入度高，存在强大的内在演进逻辑，文化深植稳固、对行为的影响力巨大。
五、文化建设的＂隐喻迭代＂：内隐规范 → 共同志趣
1.现状分析与问题诊断
班组员工的年轻化、知识化是能源互联网时代的趋势，当前较落后的班组文化建设的升级刻不容缓。新生代员工讲究公开、公平，等级观念弱，强调通过自我表现来彰显自我价值，相对于传统管理制度，他们更倾向于民主协商。而班组文化建设初期起主导作用的多是管理层的主观思想，他们认为员工和企业间仅仅是劳务关系，此时员工与企业建立的心理契约是＂内隐规范＂式的，与员工的认知存在冲突，进而影响班组文化的建设和发展。
2.核心观点和措施方法
能源互联网要求班组文化的＂心理图式＂从内隐规范转向共同志趣，需要在以下方面有所举措：
①班組文化建设载体强调文化体验，其宗旨是建设＂文化共同体＂，使班组由＂工作场地＂上升为员工的＂精神家园＂。
②价值观体系→叙事体记忆：由传统的灌输价值观念转为员工感同身受的故事传播，通过＂叙事体记忆＂的方式来传播、植入并传承文化理念精神。
③价值规范内部化过程→愿景认同的演进过程：将个人价值融入团队愿景的实现中去，薪酬激励退化为保健因素，个人抱负实现上升为真正的激励驱动因素。对待新一代员工的管理工作，在差异化、个性化、民主化、平等化基础上制定有针对性的措施是关键。
④制度化的心理映射→志趣共同点的发掘：员工的行为模式不应基于规范化的条框，而应基于大家志趣共同点的发掘，在大家愿景一致、理念趋同的情况下，只要符合企业战略意图、使命与价值观，当班组员工认为某件事情值得去做，就可以放手去做，或联合一群志趣相同的同事以团队方式去做。
总的来说，在当今快速、高效的能源互联网环境下，电力企业的班组文化建设宜遵循上述五个核心观点，以人为本，在优质高效地完成企业目标的前提下，实现员工个人和企业的双赢发展。
参考文献
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