保姆困境扼杀大公司创新该怎么破
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大公司在保持市场领先趋势的同时具有高成长性，变得越来越难了；与此同时，新兴企业的不断冲击也在蚕食老牌巨头们占据的市场。大公司必须适用一些新的假设和原则才能生存和发展，什么样的治理结构能够确保公司敏捷反应、持续创新？
在如今的商业环境中，几乎每家公司都成了科技公司，这就解释了为什么聪明的公司越来越多地试图通过重组的方式让自己更加灵活、创新、反应敏捷。能够找回＂初创的感觉＂而重塑自己的企业，才是对未来机遇和挑战做了最好的准备。
＂保姆困境＂的形成
大公司在其生命周期中，会很快失去原本的创业精神。它们为什么会失去敏捷性？
第一个原因在《史蒂夫·乔布斯：失去的采访》中提到过。在这部纪录片中，乔布斯解释说，那些已经占据了市场垄断地位的公司，本质上是靠销售和营销人员来运营的。它们的成功不依赖于颠覆性创新以及新产品和流程，而是依赖具有成本效益的销售和营销策略。一旦这些公司忘了如何开发和引进具有突破性的新技术，失败也就不可避免。
第二个原因是，这些公司渐渐发现，招聘并留住优秀人才越来越难，这些优秀的人才更热衷于去热门的初创企业工作。
最后，即使是＂产品人＂参与决策流程，研发机构也会对第三方参与研发的技术缺乏接受度，总认为这不是自己研发的。如果不加以控制，这种趋势会导致公司只专注于基于现有技术的增量创新，最终导致消亡。
在以数字技术为主导的时代，企业生命周期更短，面向产品流程和长远思考的企业文化是成功的关键。在这里，问题的关键就是如何将投资人、管理者和员工之间的关系概念化。目前的上市公司中，这个关系往往是基于代理关系或机构层级的，使得员工、管理者和投资人都关注短期绩效而非长远发展。
罗德·霍夫曼（Reid Hoffman），领英的创始人之一，在《联盟：网络时代的管理人才》一书中，介绍了一种重构员工和管理者之间关系的方法——以联盟为基础的关系。他提出了一个模型，重建员工的信任度和忠诚度，并建立激励机制使得员工更具创新精神。
管理者与员工联盟关系建立的三个支柱：
核心支柱是公司机制，让企业去雇佣那些真正合适的员工，而不是优秀的＂流水的兵＂。
第二个支柱是关注组织外部员工网络的创建。
第三个支柱是公司建立自己的社交网络与前雇员保持长期的关系。
这种雇主——雇员之间的联盟在一些社区如硅谷已经建立起来。网络和连接的建立对于公司及其员工的成功都至关重要。
一个不太被提到但类似的趋势是，投资人意识到当他们将经理人和股东之间的关系固化为一种等级制度时，就在公司内部创造出了一种短期心态，对分红和股票回购的需求也就更强烈。
让投资人卷入的最佳方式就是频繁地与他们分享、交流信息。这些信息并非与过去年度和季度财务报表的表现相关，因为过去的绩效并不意味着未来的成功。相反地应该是一些更具前瞻性的指标，再补充一些对市场有用的历史数据。对于未来的绩效来说，有些属性非常关键，包括客户满意度、员工参与度、新产品和新工艺、产品创新和新市场进入等。
这种协同模式理论听起来不错，但实践起来很难，这主要是由于公司治理领域中存在的规则制定的问题。如果我们相信，那些公共市场的投资者就是更关注企业股价的短期绩效的话，严格遵守公司治理框架以保护投资者的短期利益就可能会对上市公司的长期增长和创新产生不利影响。
风险规避型的保姆文化就是对短期需求的过分强调。企业律师、会计师、审计师这些公司治理中介，通常被认为是保守的、厌恶风险的。他们倾向于推荐一个样板化的安排和＂最佳实践＂，而不是为客户提供定制化的服务和更优化的组织方案。因此有人认为，中介机构是保姆文化形成的部分原因。
那么，如何在创新的同时避免保姆文化？答案非常简单——学习世界上最具创新能力的企业。是什么让这些公司在今天的环境中蓬勃发展并保持领先优势？研究发现了一些共同点，如下所述。
来自＂创新溢价＂的观察
高创新型的企业是通过它们产品导向型的企业文化脱颖而出的。在Fast Company 2015名单上出现的公司中，76%是私有或非上市公司。更重要的是，大多数在榜的公司（67%）通过建立规章制度来允许创始人（或家族）像运营一家私人企业一样去经营这家公司（如阿里巴巴）。这似乎证明了高创新型企业中扁平化组织结构的重要性。在宽松的组织里创新的步伐要比在多层次结构的组织中快得多。
然而Fast Company排行榜并没有足够的数据来说明这些上榜企业之间的关联。《福布斯》提供的2014年世界上最具创新的公司排行榜更能说明问题。《福布斯》榜单上的公司涵盖的行业更为广泛（尤其在石油天然气和金融行业），地域分布上也涵盖了美洲、亚洲、欧洲和非洲（Fast Company榜单主要集中在美国）。
《福布斯》通过公司的创新溢价——现有产品和流程所产生的市值，与现金流现值之间的差额——进行排名，来预计这些公司将推出下一个大的创新。对创新产品和流程引入的期望越高，溢价就越高。
CEO：外部还是内部
当马克·安德里森（Marc Andreessen）——网景（Netscape）公司的合伙创始人在2009年宣布和他的合伙人本·霍华兹（Ben Horowitz）成立新公司的时候，他在博客中写道：我们非常希望创始人能成为新公司的CEO。这个偏好背后的基本原理是，近几年最成功的技术公司往往都是经过创始人数十年的经营的，如亚马逊的杰夫·本佐（Jeff Bezos）、苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和戴尔的迈克尔·戴尔（Michael Dell）等。
因为他们意识到，创始人比职业经理人更擅长发现、开发并规模化新产品和新的解决方案。他们能够很轻易地发现被职业经理人忽略的创新点。然而，在创始人面临这样一个新角色时，他们往往缺乏动力去长期带领并密切监控公司。原因很简单：他们不再亲自接触到公司的股东和其他利益相关者。降低成本、增加营收而不是创新和颠覆成为企业未来成长与发展的驱动力。我们并非要忽略运营、销售与市场，而是强调这些应该围绕一个天才CEO去建立。
当然，并非每一个创始人都能成为成功的、有远见的CEO。2014年，78%绩效卓越的公司的CEO来自其内部人员。这些内部人员通常表现出对公司更深的感情，也更愿意作出承诺，同时他们也更注重员工的利益和现有的企业文化。这并不是说，外部聘用的CEO就一定会失败。IBM就是一个很成功的例子。他并没有拆分或破坏IBM独有的企业文化，而是通过连接不同的单位、部门和国家机构来重新布局并最终取得了卓越的成效。
为了能够更好地理解和评估这些优秀CEO的特点和品质，研究人员又补充搜集了一些信息。为了保证公司间数据的可比性，信息按照三个独立的时间段进行划分：25年以内，25～50年和50年以上。在IPO之后25年以内的公司中，创始人担任的CEO扮演着重要的角色，他们在公司内有显著的控制权或股权。
并且随着公司IPO年限的增长，会更多地使用内部CEO，外部CEO只会在相当少的公司出现。而这些内外部的CEO都表现出前瞻性、产品导向型以及与所有者保持平等的伙伴关系的特点。最终，产品型CEO在这些《福布斯》榜单上的公司中起到了主导性的作用。
董事会：强调多样性和流动性
尽管政策制定者通常会强调董事会在风险管理和监督上的作用，但《福布斯》榜单上的数据表明董事会在新产品、新流程的创造上也发挥了重要作用。
现有研究已经强调了在董事会席位中拥有风险资本家的重要性（他们更关注产品周期）。风险资本家可以协助一个成熟公司的管理层通过规模较小的初创企业、高校以及其他研究机构建立开放式创新战略。
我们调查样本中的大多数公司，董事会中不仅包括具有一般管理和全球业务经验以及专业知识的独立成员（如前首席执行官，业务顾问和私人股本投资者等），还包括以合规为导向的成员，如会计师、核算师和律师。最重要的是，董事会还选择了具有丰富的产品、产品周期知识和创新能力的个人作为其成员。
在网络时代，董事会成员里技术专家的数量要多于市场销售经验丰富的成员，能够为董事会带来视野和激情。更有趣的是，《福布斯》排行榜前50名的企业平均有两名产品导向型的董事会成员，而排在后50名的企业则是平均一名。
董事会的组成取决于公司的所有制结构，在一个所有权分散的结构里会有多于平均数量的产品周期专家。在高度管控的公司，管理层对于产品创新和发展的决策往往会被控股股东所质疑。这只是在创始人所有制结构上的不同。最重要的原因是，这些公司往往属于最不稳定和不可预测的行业，如制药、生物技术和软件。
投资人：提高沟通质量
《福布斯》的样本还表明，全球范围内，企业开始重新流行控制权结构，43%的样本公司拥有控股股东。投资者以及其他利益相关者表现出对所有权结构多样性的偏好。董事、管理者和投资人之间的合作可以提升公司的价值。如果直接参与确实能促进更好的治理和公司价值，那么各方之间的关系可以通过提高沟通质量来强化。
有些公司和中小投资者之间只有最小规模和最低标准的沟通与互动，而另一些公司则采用了更综合的方式来沟通和传递信息。这些公司的特点是创始人、所有者或有远见的CEO，他们将自己定位为＂管理合伙人＂。也有一些公司处于二者之间，事实上是大多数的公司都处在这个区间，其中有一些也已经建立了有效的和创新的投资者关系策略。
首先，这些公司实施了一个与客户、业务伙伴和员工建立牢固关系的参与战略，而且也加强了与投资者关系的价值；
其次，许多公司认真对待投资者关系策略，并与投资者建立更频繁、及时的对话；
第三，公司在与投资者的沟通和互动中显得越来越有进取精神和创新精神。