没有一个下属会感谢帮他擦屁股的上司

　　事无巨细地过问的管理者不仅累，而且效率低下。所以管理者是引导者，不是下属的保姆。
　　哪位问了：我同意你的观点，也知道了管理者应该让下属独立思考，不沦为只听指示的＂机器人＂。那么，在知道了这个道理之后，管理者具体应该怎么做呢？
　　首先，我们就来设置一个最极端的场景吧：
　　如果管理者不在公司，应该让下属学会怎么做。这就是管理学中的＂离场管理＂，懂得离场管理的管理者一般效率都不会低。
　　如果你要离场，把工作授权给下属，当下属问道：万一碰到无法决定的事情怎么办？千万别说：＂到时打电话给我。＂这样将永远无法真正＂离场＂，当你离开公司时，电话会响个不停，而且公司的许多事情都会等你来处理。
　　所以今天老蒋就来聊聊管理者怎样才能不帮下属＂擦屁股＂和如何引导下属自主解决问题的方法论，给管理者提供一些切实可行的步骤。
　　第一步，告诉他应该做什么
　　制定职位说明书，说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。但很多企业的职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：
　　1、不需要人教导，任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么；
　　2、在职位说明书不要出现形容词，而要用数字；
　　3、职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。
　　提示：在编写职位说明书的过程中，可以采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可以做到全面、详细。
　　第二步，告诉他做好的标准是什么
　　在职位说明书中，应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准是什么。不仅让他知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。
　　第三步，训练他怎样才能做好
　　管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果后，管理者还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。
　　第四步，放手让他去做
　　经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下来管理者就要放手让他去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。
　　第五步，反复训练，直到你可以离场
　　放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练，使他掌握知识和技能。
　　而衡量这一步的标准就是：即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。但我要提醒一点：在初期进行＂离场管理＂时，一定要注意在掌控范围内进行。
　　第六步，离场之后，你可以去做更应该做的事情
　　经过不断的训练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情，如接受上司的新任务、提升自己的边际能力、思考和改善、学习等，这时候你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。
　　第七步，让他也学会＂离场管理＂，重复1-7步
　　做好了以上六步，你对下属的训练并没有完成，还有最后一步，也是最重要的一步：训练他学会＂离场管理＂，你才有更大的发展空间。
　　另外，管理者除了要解决问题之外，还需要挖掘问题背后的原因。这就需要掌握一种有效地分析方法——＂深耕法＂。＂深耕法＂是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的＂打破沙锅问到底＂。
　　经过层层挖掘，才能从根本上解决问题。因此，＂深耕法＂能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。
　　所以，一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来，自己累得灰头土脸的人，而是那些遇到问题，层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题的人。
　　要记住：没有一个下属会感谢只会帮他＂擦屁股＂的上司！