要好评请叫停糟糕会议
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＂一大堆工作扎堆，又要开会！＂人力资源经理刚刚下发会议通知，员工们就在工位上抱怨起来。其实，人力资源经理也很委屈，他也只是传达领导的指示，领导通知要开会，谁敢不参加。一个在岗工作五年的老员工满腹怨气地说：＂你们人力资源部能不能和领导建议一下，减少开会的次数。一边要求我们赶紧出活儿，一边占用我们正经的工作时间开会，开会也就算了，一个会议开一下午，还得不出什么结果！＂人力资源经理也只是回答：＂我试着提个意见吧，只能是尽力而为了。＂
最新研究发现，一次糟糕会议的不良影响可以让与会者持续抱怨好几个小时。如果组织者继续召开低效会议，最终可能导致团队成员离职，自身的权力和影响力被削弱。因此，领导们，是时候学习如何掌握会议领导力了。会议是一种煎熬
Jack是美国一家大银行的高级副总裁，也是一位能干的＂面对面＂风格管理者。然而360度反馈显示，他在＂組织高效会议＂这一关键指标上表现不佳。多名员工称他的会议＂是一种煎熬＂。他们抱怨他开会过于频繁，纵容少数人主导对话，并且没能创造让参会者真正碰撞观点、进行批判性思考的氛围。这些评论令Jack始料未及。他自信自己很擅长组织会议，至少和多数同僚相比是这样。
Jack并不是第一个高估自己这方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在会议上的23个小时中，平均有8 个小时没有成效。大约90%的人承认在会议中做白日梦，73%的人承认他们利用会议时间做其他工作。然而，研究表明，领导者始终对自己的会议评价颇高，与其他参会者的评价相比尤甚。
对1300多名受访者进行的电话访问显示，79%的人表示他们发起的会议极其或非常富有成效，但只有56%的人认为他人发起的会议同等高效。该结果清晰地证明了＂问题没出在我身上＂的态度。有研究结果提示了其中的原因：最活跃的参会者是那些认为会议最有效和最令人满意的人。最活跃的人是谁？正是组织会议的领导者。
当领导者认为他们的会议进展顺利时，就不太愿意征求反馈并寻求改进机会。因此，与会者在调查中抱怨的不相关议程、会议时间过长、缺乏重点等问题持续存在，导致他们心怀不满，并影响他们的敬业度。此外，会议还付出了高昂的相关成本。除了实际浪费的时间，仅在美国，每年会议支出超过了300亿美元。这还不包括员工本可以用来完成更重要、更创新或更有成效任务所付出的机会成本。而员工敬业度降低，会导致绩效、创新、服务受损，并影响他们帮助别人的热情和团队精神。
最新研究发现，一次糟糕会议的不良影响可以让与会者持续抱怨好几个小时。这种现象被称为＂会议修复综合征＂。领导者持续召开低效会议，并未做到人尽其用，最终可能会导致团队成员离职，自身的权力和影响力被削弱。
当这个问题被指出时，管理者往往会有宣布取消所有会议的冲动。然而，尽管对大多数组织而言，削减会议数量并非难事，但＂零会议＂政策并不现实，而且适得其反。会议可以有效地汇集大家的想法和意见，并鼓励员工在工作中的协同与合作。会议还能让个人形成更具适应性、复原力和能够自我引导的整体协调能力，在危机时期尤为如此。也许最重要的一点是，会议有助于建立和促进共识，从而成为集体能量与活力的焦点。
因此，取消所有会议不是高效管理的目的，而是要消除无效或不必要的会议，并提高所保留会议的质量。领导者需要了解他们在会议中的优点和缺点，但大多数组织很少有举措来提高领导者这方面的自我认知。在参加一次大型人力资源会议时，我询问与会高管，他们中有多少人在员工敬业度调查中设计了有关会议效率的问题，或收集了关于会议领导力的360度反馈，结果没有人给到我肯定的回答。在审视许多顶级公司的入职培训、领导力培养和高潜力项目时，我发现多是些＂如何＂类书籍里的陈词滥调，例如，不要忘记设置议程、要注意会议效率等等。一项研究表明，尽管现如今会议盛行，但75%的受访者从未接受过如何组织或参加会议的正式培训。评估过往表现
为何员工不停地吐槽公司的会议，领导者却置若罔闻，仍一直沉浸在会议的快感中？那是因为领导者坚定地认为，只有通过大大小小的会议，才能统一全员思想，上下达成共识；也只有通过各种类型的会议，才能确定自己绝对的领导权威。但是领导往往忽视一点，无效的会议往往会适得其反，想要提高会议领导力，需要领导者能更好地审视自己。
每次会议后，你不妨花几分钟进行反思，想想与会者的行为、对话互动，以及谈到的内容。你可以问自己以下问题：大家是否专心开会，是否在下面窃窃私语，是否有人已经无聊地拿起手机，哪位员工发言最多，讨论的内容是否偏题，员工所表达的意见和想法是否相似……如果你对部分或全部问题的回答为＂是＂，那就出问题了。员工之所以会有这样的表现，只能证明一件事，这个会议实在太无用了。此外，领导者还要注意会议的积极方面，比如全员都出席了，以及进行了有意义的辩论；会议中激励员工要素有哪些；在未来的会议中，你如何做才能提高员工的参与度。
除了这些例行检查外，还要定期听取参会者的意见。征求意见可以面对面进行，但一定要强调你需要坦诚的反馈，也可以使用技术来评估参与者的态度。例如，为了跟进360度评估，我们可以进行一个在线调查，询问参会者，自己在会议中的优点和需要改进之处，以及大家对会议的建议。
一旦你进行了反思，并征求了其他人的反馈，就能发现自己组织会议的主要优劣势，并制订改进计划。无数经验表明，做好会前准备和提高参会积极性是最重要的。
做好准备
很少有人会质疑这一观点：写报告、处理客户事务，以及很多其他商业活动都需要思考和规划，哪怕只花几分钟都有用。但在开会时，人们经常忽略这种最佳实践。特别是定期的例会，很容易流于形式，墨守成规。但对于会议倡导者而言，开会是在占用别人的工作时间，你理应适当进行＂前期投入＂。
召开会议前，你要强迫自己做出慎重选择。首先，明确召开会议的原因，并确定目标，为实现这些目标奠定基础。该过程可能包括要求其他人对议程设置提出建议。这样做不仅开会不容易跑题，还能提高大家的责任感和参与度。如果你没有明确的任务或议程表，最好就不要开会。
一旦你知道为什么要开会，就需要决定能配合自己的参会者。与会者太多，会导致人多嘴杂或浑水摸鱼。这在心理学上叫社会懈怠，即个人在＂群体＂掩护下减少努力的行为。但你也不能邀请太少人出席，导致必要的人缺席，或者让其他人感到被轻视。要找到平衡点，就必须慎重考虑关键决策者、影响者和利益相关者。你可以在会前询问＂局外人＂的意见，并向他们承诺分享他们的意见，并及时向他们更新进展，确保他们不会感到被孤立。你也可以考虑设置定时议程，让与会者仅参加与他们相关的部分。
接下来的关注重点是时间和地点。在同样的会议室、同样的时间以及同样的布置下开会，是人的本性，但这些习惯可能会令人麻木。你不妨创造新鲜感：比如选择不同的会场，在早上而非下午开会，调整会议时长，或改变座位安排，让每个人的邻座和对面都是新认识的同事。
对于特别重要的会议，你的准备应该更加周到。你可以尝试＂预先检验＂的方法。假设会议失败了，是什么原因导致的。这样在计划会议的时候，就可以避免或减少问题的发生。提高参会积极性
从与会者走进会议室的那一刻起，你就应该关注他们的积极性。因为人们经常将会议视为一种打扰，要被迫停下手头＂真正的工作＂，所以领导者的首要任务是提升与会者的存在感。有几种方法可以做到一这点：在门口问候与会者，表达对他们付出时间的感激，提供茶食，会前播放音乐，并要求参会者关掉手机和笔记本电脑。
同样重要的是，进行有意义的开场陈述，阐明召集所有人开会的原因。在谈话开始时，认可团体和个人的成绩，或提醒与会者＂会议价值观＂——已经商定的参会规则，例如保持发言简洁。所有这些技巧都能让与会者感到受欢迎，并准备好解决手头的任务。
谈话中，你應该保持主人翁心态，提出问题，鼓励他人，以身作则，积极倾听，征集问题并管理冲突。当然，领导者有时也需要阐明自己的意见和指示，推动讨论进行。但促进积极性的关键在于，明白你主要扮演的是辅助角色。这能确保会议真正做到有商有量，与会者能畅所欲言，并且觉得自己对会议结果做出了努力。
让参会者积极参与还有一些技巧。你可以尝试为每个议程项目分配具体时间，看看是否有助于确保公平的发言时长。为了评估人们对某个想法感兴趣的程度，可以让他们举手表决。如果你认为匿名可能效果更好，也可以使用快速问卷App或网站。与会者用手机就能参与，然后分享并讨论汇总结果。为了防止＂团体迷思＂，你可以考虑在会议期间加入几段沉默期，让参会者在没有听到别人意见的情况下，提出想法或形成意见。例如＂头脑写作＂，让个人先安静反思并写下想法，再大声说出来。研究表明，与头脑风暴相比，这种方法能产生更多的创造性思维。＂无声阅读＂也很有用。开会讨论前，让与会者阅读提案，可以增加他们对新想法的理解和记忆，从而提高他们的积极性。
即使领导者主动诊断会议问题，并学会更好地准备会议和积极鼓励参与者，依然有改进余地。所以这一过程还需要循环进行，即重新评估。或许开会后我们得到一个好消息，每个人都认为领导组织的会议有了很大改善，但又有了新问题，例如，一些与会者认为，会议比合理的议程还要长，讨论有时漫无目的。
有趣的是，人们还提出了与会议无关的建议，指出了部门中的流程问题。这意味着，在改变参会方式的同时，也改变了团队的文化。它展现出领导者是一个不故步自封，重视反思、学习、灵活性，愿意承担合理风险和尝试新事物的人。员工也投桃报李，积极帮助领导解决问题。组织会议的积极变化可以为公司及其员工带来真正的收益。如果你的公司没有相关的培训，那么你可以利用本文中的策略培养这项关键技能。
作者单位 浙江万丰科技开发股份有限公司