打好职业生涯升级组合拳
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对正处于高投入和快速发展关键时期的电力企业来说，无论是公司层面还是员工层面，都面临着内外部的诸多挑战。对此，笔者所在的国网安徽省电力有限公司（以下简称公司），通过切中肯綮的生涯发展举措和手段，营造良好人才发展组织环境，系统提升公司职业生涯管理水平，对焕发员工内在动力，提升队伍状态，创造卓越绩效，产生积极影响，具有十分显著的必要性和紧迫性。笔者结合自身感受，谈谈企业在职业生涯升级过程中的这套组合拳应该怎么打。大样本调研扫描职业生涯管理全景
围绕＂员工有无发展空间、发展的空间有多大、发展的速度如何、需要具备的条件是否明确、公司提供的支持如何＂这条主线，面向公司下属单位服务年限在八年（含）内的年轻员工开展在线问卷调研，共回收有效问卷1797份。
调研显示，半数以上的员工认同或非常认同公司有清晰的职业发展通道（见表1），同时认为公司有具体的实施细则来落实该职业发展通道。在此基础上，进一步按照人口统计维度细分，形成颗粒度更细的发现。比如随着员工学历的提高，认同公司职业发展通道清晰的比例在逐渐下降，员工对于职业发展通道的清晰化、明确化要求越来越高。同时，随着入职时间的增加，员工对于清晰的职业发展通道也提出了更高的要求。在发展愿景方面，对于越远一些时间的未来发展态度，大家的积极态度比例越大；对于近期自己发展是否优于同期进入的同事表示了较大的不确定（>40%）；而对未来三年的发展，更多人表示了积极乐观的态度，选择不确定的比例有所下降（30%-35%）等等。
搭建员工职业发展体系
引入全职业生涯管理理念，以新员工入职为起点，构建职业发展通道；遵循能力发展规律，设定关键发展阶段，界定各阶段能力发展目标，描绘出新员工职业发展导航图；基于各阶段能力发展目标，整合并创新能力培养体系，健全并完善培训资源支撑体系，见图1。
建立贴合行业特点的职业发展导航图。以关键岗位接班人及各类人才培养对象为发展目标，构建＂岗位+能力＂的双通道晋升模式；遵循能力发展规律，以入职年限为区分，设定育苗期、成长期、成熟期、成才期四个关键发展阶段，界定各阶段能力发展的重点，由此描绘出新员工职业发展导航图。完善全员职业发展通路体系
推进职业生涯全寿命周期管理，统筹四支队伍建设，建立起路径清晰、畅通有序的职业发展体系。
●一流经营人才队伍发展通道
以提高适应＂三型两网、世界一流＂公司发展要求的领导力建设为核心，构建具有公司特色的领导力开发和管理体系，打造坚强的基层领导班子和一流的经营人才队伍。优化人岗匹配，构建核心领导岗位关键胜任力模型，建立以考察品德、能力和业绩为主要内容的二维指标评价体系，建立干部个人业绩档案库，选拔和培养优秀青年人才。
●一流管理人才隊伍发展通道
以提高专业管理水平和执行力为重点，造就一支结构合理、专业管理能力强、组织协调能力强、具有市场竞争力、擅于攻坚克难的管理人才队伍。强化选用导向，优化管理人员选用标准，加大专业水平、专业贡献、专业认可度评定权重，引导员工自我加压，争当专业管理标兵。加强管理人员培养，在战略规划、人力资源、财务金融、物资管理、电网建设、生产运营、用电营销、调控运行等专业培养具有国际视野的管理专家队伍；选拔有培养前途的管理人员，开展交流任职、轮岗锻炼。
●一流技术人才队伍发展通道
依托能源互联网等重点项目，努力造就一批具有国际水平的行业领军人才，一批掌握能源互联网核心技术的学术带头人，一批一线创新人才和青年科技人才。明确选拔任用标准，进一步明晰技术人员选用标准，建立基于职业资格、技能等级、现实工作表现基础上的择优竞争选拔机制，深入工区、班组考察、测评、选拔优秀技术人员。加强技术人员培养，在规划、建设、运维、营销服务等技术领域培养具有国内领先、国际一流水平的技术专家人才队伍。
●一流技能人才队伍发展通道
以职业素质和职业技能提升为核心，以技师和高级技师培养为重点，建设一支善于解决技术难题、复合性高、适应新型生产模式的高技能人才队伍。拓宽技能人员成长渠道，研究技能人员成长规律，整合公司现有培养政策资源，建立技能人员典型成长路径。建立健全优秀技能人才转任职务、聘任职员规则，促进复合型的高技能人才职业发展。强化技能人员培养，建立完善＂一专多能＂的培训机制，明确基于岗位能力模型的技能培训标准，持续完善技能人员知识结构，加大高技能人才培养开发力度，建设高质量技能人才队伍。构建常态应用的员工职业发展工具体系
通过全面分析职业生涯发展工具，基于公司运营实际，整合员工生涯状态评估调查和建议的测评工具。工具整合了7个量表，采用在线心理量表方式向员工开放使用，具体包括：
●个人需求量表
基于马斯洛的需求层次理论而开发的量表，其中包括物质需求、健康需求、休闲需求、安全需求、亲和需求、尊重需求、审美需求、学习需求和自我实现需求9个维度。
●心理动机量表
根据麦克利兰的动机理论开发，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求，心理动机量表包括成就动机、亲和动机和权力动机3个维度。
●工作价值观量表
根据美国劳工部工作价值观模型开发，该理论结合前人众多的工作价值观的研究发现，具有较强的理论基础，包括工作环境、尊严导向、上级支持、人际和谐、独立创新和成就导向6个维度。
●职业兴趣量表
根据霍兰德的职业兴趣理论，基于霍兰德职业兴趣量表而开发的测评工具，包括现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和事务型6种类型。
●心理资本量表
卢桑斯等人编制的心理资本量表，由希望、乐观、韧性、自我效能感4个维度构成。
●主观幸福感量表
通过迪纳尔等人编制的多项目总体满意感量表来测量个体的主观幸福感。
●工作满意度量表
由伽曼等人编制，通过3个项目描述员工对工作和组织的主观反应，是一个通用的反映工作满意度的量表。
将员工职业发展工具有机植入公司线上管理平台，实现生涯管理测评＂互联网+＂，从以下三个方面融入嵌入生涯管理长效需求。一是对员工包括但不限于认知、情感、意志特点、个性特征、心理健康、社会适应等心理特征构成因素，具备了直接抓取底层数据，进行大数据分析和应用的基础，使得员工队伍全景画像、定期盘点的工作需求得到有力支撐；二是大数据采集中获得的员工心理特征与其他工作体验指标，可以高效率地进行相关性研究，为人员选拔、择向、交流和能力发展提供了动态数据支持；三是满足了组织职业生涯管理和个人自主规划生涯发展相结合的应用需要，提供了员工自行测试的权限、入口和工具选择，为其制订自我发展计划提供衡量标尺和即时指引。建设员工职业发展赋能体系
充分意识到员工职业生涯发展是一种特殊的专业管理能力，公司各级领导干部和管理者都是员工职业生涯管理的关键主体，需要通过系统赋能，形成集领导和导师于一体的角色定位和能力定位，这是公司员工能够获取全过程支持的基础保障。要让公司各级管理者既是领导又是导师，有能力为下属员工，尤其是年轻员工持续提供能力发展、自我提升、目标方向、过程行动等环节的辅导。
通过＂定制一套教材、开发一批课程、输出一套能力、造就一批导师＂的方式，帮助现职和后备管理者迭代升级管理技能。其中，教材和课程作为赋能载体，充分结合公司实际进行定制化开发，以高度契合公司组织架构、群体特征，贴合公司员工发展现状，将职业生涯规划专业知识和专业技术通过有效转化，场景化地满足公司管理者提高生涯导师能力的组织学习和个人自学需要。
作者单位 国网安徽省电力有限公司组织部