团队一团和气离垮掉就不远了

　　日常工作中，你是否遇到过这种情况：小组讨论一则方案，大家聚在一起七嘴八舌，可耽误了好长时间，也讨论不出个所以然来，一个计划就这样被一拖再拖……
　　可当今时代，变化的速度和幅度都远超以往，这就对团队决策能力，尤其是决策速度提出了更高的要求。
　　在此背景下，一线团队如何才能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到实处呢？
　　在此方面，亚马逊不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法。以下，Enjoy：
　　作者：拉姆·查兰 杨懿梅
　　来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
　　想把事情做好，首先要明确责任人。偌大的亚马逊，谁应该对第一类决策负责呢？
　　对此，贝佐斯非常清楚，这个责任人就是他自己。
　　在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：＂高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策。＂
　　责任明确了，决策该怎么做呢？
　　01、挖掘真相，全面准确，不能有疏漏
　　在传统企业中，由于在各部门及各层级间的数据信息还没打通融合，领导决策时，还得依靠层层上报、层层汇总。
　　这样经过各级加工的信息，在及时性上难免有滞后，在准确性上难免有偏颇，在完整性上难免有疏漏。
　　如果决策依赖的信息输入存在巨大的漏洞，决策结果就肯定不会好。
　　最经典的例子，就是＂挑战者号＂失事。
　　1986年1月28日，美国＂挑战者号＂航天飞机在发射升空后73秒，发生了爆炸，机上七名宇航员全部遇难。这次失事的罪魁祸首是什么呢？
　　在事故调查中，美国著名物理学家、诺贝尔物理学奖获得者费曼教授发现，竟然是助推器的O形环密封圈。
　　这种材料在低温下会变硬甚至断裂，而发射当天的温度已经到了零下。发射时，由于密封圈变硬失灵，于是燃料泄漏，造成了这次人类探索太空历史上的惨剧。
　　在随后的国会听证会上，为说明问题，费曼把一小截O形环密封圈，放入冰水中，稍后取出，竟然一敲就断了。
　　当时在场的所有人都惊诧不已，为什么这么显而易见、至关重要的事项，在做发射决策时没有得到充分重视呢？
　　原因很简单，因为具体负责这件事，了解其中巨大安全隐患的工程师，并没有资格参加最后的决策过程。
　　基础真相存在显著漏洞，据此做出的决策就可能导致灾难。
　　谈到贝佐斯的过人之处，贝佐斯的左膀右臂、亚马逊前高管瑞克·达尔泽尔说：＂贝佐斯追求的是，时时刻刻，都能及时、准确、全面地掌握‘最佳真相’（Best Truth）。＂
　　这貌似也没什么了不起的，但细细一想，这其实是非常难企及的极高境界。
　　如果没有像亚马逊这样强大的数据信息系统，如果没有像贝佐斯这样乐于深入细节、善于刨根问底、精于挖掘真相的性格能力，传统企业的一把手靠什么打破沿袭百年的管控模式，打破根深蒂固的部门割据，打破人性使然的趋利避害，及时、准确、全面地掌握最佳真相呢？
　　02、想象变化，放眼未来，想什么会变
　　除了要求时刻掌握最佳真相，贝佐斯还会放眼未来，主动思考在影响决策的关键要素中，哪些将来会发生巨大变化。
　　他的思考方式是什么呢？这里举例说明。
　　2005年2月，亚马逊推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。
　　当时做这个决策时，贝佐斯完全是＂一意孤行＂。几乎所有高管都反对，其中包括从苹果公司来的高管迭戈·皮亚琴蒂尼。
　　大家的反对是有理有据的。当时每单的快递成本为8美元，假定每位会员每年下20单，一年下来快递成本就高达160美元，远远超出了79美元。
　　皮亚琴蒂尼说：＂每一次财务分析都表明，我们的两天内免费送货的服务，简直是头脑发昏。＂
　　那为什么贝佐斯还能如此坚定不移呢？他真的是头脑发昏了，还是他有什么与众不同的洞见？
　　因为贝佐斯想问题的方式，不是静态的。他能放眼未来，看到别人没有想到但未来可能发生的变化。
　　首先，一旦花钱成为会员，客户就会充分利用其会员福利，因此他们在亚马逊平台上花的钱就会更多。
　　这就好比去吃自助餐，怎么才能值回票价呢？人们通常会使劲吃，且吃最贵的。
　　基于这样的人性，会员们就会多从亚马逊平台上买东西，就能促进业务增长，强化飞轮效应。
　　其次，上面分析的隐含假设是，每单8美元的快递成本将恒定不变。但在贝佐斯看来，这是一个变量。
　　随着亚马逊业务规模的快速增长，对承运商的议价能力会迅速增强；随着数字技术的快速进步，运行效率会不断提升，单位成本会不断下降，假以时日，放眼长远，这一定不是赔钱的买卖。
　　事实证明，贝佐斯是对的。自推出以来，Prime会员服务成了亚马逊业务增长的重要引擎。截至2018年底，亚马逊的全球会员已超过1亿。
　　亚马逊会员的平均花费是非会员的2.7倍，而且会员业务已经盈利，扣除各种直接费用的利润率已达19%。
　　03、反对一团和气，不同观点，激烈碰撞
　　贝佐斯深知，每个人都有自己的认知偏见，如果为了表面和谐，妨碍了不同观点的坦诚表达，必然会影响最终的决策质量。因此，他鼓励，更是要求，别人挑战他的想法。
　　在贝佐斯看来：高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞。
　　真理不辩不明。
　　在亚马逊，团队精神绝不是人云亦云，随声附和，貌似一团和气，实则各有心思。
　　亚马逊领导力准则对此有明确的要求：
　　＂领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不渝，不要为了保持一团和气而屈就妥协。＂
　　面对贝佐斯、面对高管，坦诚直接地发表不同观点，不仅是对公司、客户、股东的责任，也会有助于赢得大家的尊重，有助于自己的职业发展。
　　很多企业也鼓励员工发表不同意见，但如果一把手及高管不能以身作则，不能赢得下属的信任，估计没人会真的实话实说。
　　04、不必全体同意，保留己见，服从大局
　　能全票通过固然好，但如果事事都得等所有人都同意后再办，恐怕不仅决策速度会很慢，而且很多事会因为卡在一两个人身上而无法推进。
　　在很多企业中，解决之道就是耗，就看最后谁能耗得过谁。遇到这种情况，亚马逊怎么打破僵局并快速推进呢？
　　在2016年致股东的信中，贝佐斯建议说，不妨试试＂保留己见，服从大局＂。
　　此话虽短，但作用巨大，能为大家节省很多时间。
　　＂比如，如果你对某个方向有信心，即使没有达成共识，你也可以说：‘看，我知道咱俩对此意见不一，但你愿意和我赌一把吗？保留己见，服从大局？’＂
　　当然这并非只针对下属，单向地要求下属服从大局。其实领导自己更应当以身作则。
　　贝佐斯就举了个自己的例子：
　　＂最近亚马逊影业开拍了一部原创剧。我告诉团队我的观点：不管它是否够有趣，制作过程是否复杂，业务条款好不好……这些细节都可以再讨论，关键是我们还有很多其他机会，未必非得拍这个剧。
　　而他们的态度完全不同，希望继续向前推动。
　　于是我立刻回复，‘我保留意见，服从大局，并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目’。
　　请想一想，如果团队得到的不是一个简单的承诺，而是需要花大力气来说服我，这个决策周期会有多漫长？＂
　　05、遗憾最小模型，人生苦短，少留遗憾
　　每当面对决定命运但又充满不确定性的重大决策，必须做出最终选择时，贝佐斯都会问自己：如果到人生尽头，比如80岁、90岁，回望自己的一生，今天怎么做，那时的遗憾会最小。
　　在2018年的一次访谈中，贝佐斯解释说：
　　＂无论是在个人生活中，还是在企业经营上，我做过的最好的决策，都靠用心。
　　当然这不是说分析不重要，能分析的，当然要做好分析再决策。但人生中最重要的决定，往往不是靠分析能解决的。最终决定的那一刻，凭直觉、凭勇气……
　　每当这时，我都会想，如果在人生的尽头，就少给自己留有遗憾。其实，人生最大的遗憾是错过，错过些原本有机会却没有去做的事。这样的错过，才会让人年老之时难以释怀。＂
　　也许这就是为什么在25年前贝佐斯毅然决然地辞去了在华尔街前途似锦的高薪工作，连年终奖都没等，就开始了探索互联网的未知旅程。
　　想必他到80岁，一定会为自己当年的这个决定深感欣慰。
　　06、万一决策失误，充分吸取教训，持续学习提升
　　早在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯就旗帜鲜明地提出：
　　＂在面对那些能够创造长期市场优势，且把握性很大的机会时，我们会继续坚持大胆投入。即便把握性很大，但结果也不可能每次都成功。然而无论成功还是失败，我们都能从中获得弥足珍贵的学习提升。＂
　　在亚马逊，一次失败，一次错误，通常并不意味着职业生涯的终结，但贝佐斯会确保，真的从失败中吸取了教训。
　　亚马逊的复盘，会聚焦于因。比如：
　　做这个决定时，考虑过哪些原因，有没有什么疏漏？
　　又如，在某些关键要素的判断上，有没有什么偏颇？
　　如果有，为什么会出这样的偏颇？
　　哪些当初的美好假设，事后被证明是过于乐观的，为什么会过于乐观？
　　此外，过程中积累的能力，也是重要的收获。
　　历经多年重金打造的亚马逊Fire手机，虽然遭遇了惨败，但在手机开发过程中积累的能力、经验以及团队有力地帮助了亚马逊更快、更成功地推出Echo智能音箱及Alexa智能语音平台。
　　关于作者：拉姆·查兰，全球著名管理大师，被《财富》杂志称为＂当今指导企业成功发展的一派宗师＂，过去50年，他服务过许多全球领先企业的企业家、高管及董事会，被誉为企业家的终极智囊。
　　杨懿梅，拉姆·查兰的中国业务负责人、全球唯一合伙人。近20年从业经验的资深顾问，毕业于哈佛大学、清华大学，曾就职于麦肯锡、贝恩资本，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。本文摘编自《贝佐斯的数字帝国》。