人在职场要跟对领导做事要主动

　　从一个辍学的本科生开始，我在职场打拼转眼已十二年了。在这十二年里，我最感激的就是遇到了一些优秀的领导，在他们手下工作的经历不仅对我的职业生涯、甚至对我的人生都产生了重大的影响。今天我就想分享一下我对于＂跟对领导＂这件事的想法。
　　识别谁是你的领导
　　步入职场第一步，你得找出到底谁是你的领导。这事儿说起来很简单，放到现实环境中不一定那么直接了当。你的领导可能是你的直接行政主管，可能是你的项目主管，可能是职位上高你两三级的某个副总，可能是公司总经理，也可能是就坐在你旁边没有任何行政级别的一个普通同事。
　　我的定义是：领导就是给你的工作提供意义的人。你每天做的工作究竟是为了什么？做到什么算＂好＂？谁负责回答这些问题，谁就是你的领导。
　　我在刚加入《程序员》杂志社的时候，首先是在技术版块里做文字编辑和校对，以及组织一两篇小文章。那时技术主编王行舟是我的领导，他会判断我的工作是否让一本杂志的技术版块增色。后来我负责＂技术专题＂这个大栏目，判断的标准就变成了整个专题的选题是否符合当期杂志的导向和广告销售的需要，于是我的领导也就变成了总编蒋涛和广告主管唐琦。
　　这就是一个例子：领导有可能是一个人，也可能同时有两三个领导，还可能会不知不觉地改变。谁定义你工作的意义，谁就是你的领导。
　　坚定地跟着领导混
　　既然领导定义了你工作的意义，你的工作重心就很明显了：弄清领导对你工作的期望，然后想尽一切办法达成这个期望。彭萦在＂改变自己＂微信里说，＂如果你是一个职场新手，对你来说最重要的事情就是对你的老板来说最重要的事情，最紧急的事情就是老板最紧急的事情。＂就是这个道理。
　　不光工作任务，对待公司的规矩也是一样。很多人（尤其是理工科学生）以为公司里做事一定要讲规矩，遇到任何事首先想＂公司有什么policy＂，其实这是本末倒置：规矩都是人在定、人在做，所以做事首先是要看领导给你什么规矩，在领导的规矩之外才考虑公司的规矩。
　　逻辑思维强的人可能会很不习惯：领导的想法没有写成书面文件，我怎么知道他想什么？答案很简单：一定要多跟领导沟通。做什么事、有什么风险、有什么担忧、要守什么规矩，你的想法都要让领导清楚，这样他才能指导你。不要担心领导没时间搭理你，只要你的工作是他工作中的一部分，他一定会想知道你的状态。当然跟领导沟通要有方法，这里不详说了。
　　也许有人会担忧了：把领导放在公司规矩之前，要是惹出娄子怎么办？你放心，如果是一个好领导，你惹出娄子他会帮你兜着。那要是领导也顶不住怎么办？要是领导因为不合公司规矩被开了怎么办？还是放心，如果他是个好领导，你是个好下属，最坏的情况不过是他换地方你就跟着他走，他不会亏待你。要做事，先做人，遇到对的人，不怕不成事。
　　找一个好领导
　　所以你真的得找一个好领导。尤其对于职场新人而言，好领导比好公司、好部门、好岗位都重要得多。好领导有很多种，我就拿我自己的经历，列一些好领导的特征供大家参考。
　　第一，能给下属顶责任。只要你跟领导充分沟通过，你捅了娄子，他会帮你承担责任，因为你做的是他的事。如果你发现你的领导不能帮下属承担责任，捅了娄子直接推给下属受罚，那你就要小心了。
　　第二，能让下属享成就。事情做成了，一个好领导会把做事的下属推到前台享受掌声。领导自己那份名利收获是无论如何跑不掉的，如果他贪心到把所有功劳都揽在自己身上不给下属分享，这个领导是很有问题的。
　　第三，能给下属做指导。领导通常在工作能力和人生经历上都超过下属，一个好的领导会给下属指导，不光教做事，还教做人。话也许不多，但是点在关键上，能胜过自己一年奋斗。
　　第四，能帮下属开眼界。一个好的领导能让涉世尚浅的下属看到自己看不到的东西、接触到自己接触不到的圈子。我刚进入职场，蒋涛就带我认识IT圈的若干大牛，听他们指点江山；在ThoughtWorks的领导郭晓是参加达沃斯年会的级别，他不时会找一些讲全球经济的文章叫我读。跟着这样的领导，眼界自然会高，想问题的层面都不一样。
　　第五，能教下属做好人。短期来说可能并不重要，但长期来说，领导的品行对下属会有很大的影响。跟着一个理想高远、大公无私的领导受熏陶，自己也能少一点布尔乔亚的自恋自哀和低级趣味。
　　我算是运气很好，在职业生涯中先后遇到蒋涛和郭晓这样的好领导，从他们身上收获很多。不过即使是职场小菜鸟，有心的话也是有能力选择自己跟哪个领导的。
　　我曾经在杭州一家软件公司干过一年多，一开始跟的项目经理人很不错，后来自己也成了项目经理以后就发现这家公司的老板没多大眼界也给不了我多少指导，于是我就果断闪人了——决定不了跟哪个领导，至少可以决定不跟哪个领导嘛。
　　附：人在职场，做事要主动
　　我跟所有的员工，不管是毕业生还是十年经验的老人，都提同样一个要求：做事要主动。当然了，还有一些更基本的东西，比如要有责任心，要结果导向，做一件事就要做成做好，这是在职场立足的基础。立足以后，要做得比别人好，就要靠主动。
　　＂要主动＂这是一个很宽泛的说法，在职业生涯的不同阶段有不同的方式来主动。下面我就讲讲自己的故事，我在职业生涯的几个阶段主动做了几件事，事后证明对自己的发展很有利，希望这些故事对读者有参考意义。
　　有事儿我敢抢着上
　　2001年我从大学退学，来到《程序员》杂志社做技术编辑。第一天，技术版的老编辑拿排好版的稿子给我校稿：错别字就划个圈，拖一条尾巴出去在空白处写上正确的字；要删除几个字，也是划个圈，再划个打着卷的小尾巴；要添几个字，就在添加的地方划个小箭头，也是一条尾巴拖出去写要添的字。一个月以后，不光技术版，管理版的老编辑也把稿子拿给我校，108页的杂志，我一个字一个字地看了两遍。
　　校了两期杂志的稿，我觉得不能再这么被动，不然别人会一直让我干校稿这种枯燥又没技术含量的活儿。正好赶上开12月杂志的选题会，另外两个技术编辑一人报一个技术专题，都被蒋涛总编给毙掉了。我看准情况，鼓起勇气举手说：＂我觉得可以做个关于refactoring的专题。＂听完我的介绍，蒋涛点了头。
　　《程序员》杂志的技术版块总共54页，其中＂技术专题＂占了12页，用四五篇文章、一万多字的篇幅来讲一个技术，务求讲通讲透。毫不夸张地说，《程序员》这本杂志与其他IT报刊最根本的区别，就在于这种深度与广度兼备的技术内容。这个拳头栏目，我在《程序员》的一年半时间里，主持了12期。
　　后来的就是历史了：那期技术专题是重构技术首次出现在中文的印刷媒体上，然后我和侯捷老师共同翻译了《重构》这本书，我离开《程序员》时被看作杂志的首席技术编辑。这些东西给了我一个绝佳的职业起点，而这一切都源自大胆的一举手。
　　职业生涯初期，没人知道你有多少能力，也没人会无缘无故地冒险给你机会——说得残酷点，教会徒弟饿死师父，老员工不给你下绊儿你就应该感激了。作为新人，你就得有一种有事儿我就敢抢的劲头，反正最差也就是没抢到而已，你没有任何损失。
　　让我上，我就敢上
　　2005年我刚加入ThoughtWorks，当时任中国区CTO的郭晓就跟我说：11月底有个演讲，他没时间去，让我帮他讲。我细打听一下才知道，这是要在微软的企业决策者峰会上讲敏捷软件开发，到场的都是微软各家大客户的CTO、研发主管之类的角色，我就跟在微软一个VP后面做第二个主题演讲。
　　那时ThoughtWorks刚进入中国，连一个中文版的PPT都没有。而我一介新人，虽然之前实践过敏捷，但都是自己摸着石头过河琢磨的，没有一点理论规范。让一个新人来应对这么高级别的一次亮相，如果是你，你会不会担心？但是既然是郭晓交待给我的，我就没有二话，马上开始准备中文材料，跟同事结对练习演讲，连每句话怎么说、每个手势怎么做都预先做了准备。
　　后来有一张照片，是我在演讲的时候抬起左手数＂第一、第二、第三……＂，而且是从大拇指开始算＂第一＂。这个小动作我以前是没有的，就是在练习的时候从同事那儿学了过来，一直到现在说话还有这个习惯。
　　演讲本身平淡无奇，没什么特别的反响，也没出纰漏，我就这样完成了代表ThoughtWorks的第一次亮相。后来整个中国区都留下一个印象，觉得我能讲，有亮相的机会就会想到我。
　　工作几年以后，积累了一定的能力和口碑，领导有时就会给你一些非常挑战、甚至完全超出你想象的任务。这个时候千万不能怂：你敢让我上，我就敢上。你要相信，领导的眼界比你高，他认为你能搞定，很可能就是你真的能搞定，只是你自己还没看清。这种高挑战的任务往往是难得的机会，搞定了就能让你上一个台阶，你要是不敢上，别人可能正等着抢这个机会呢。
　　有困难，我就上
　　2011年，在ThoughtWorks中国区管理会议上，已经在中国区总经理位置上坐了几年的郭晓正式宣布：2012年，我们将开设成都分公司。问题在于，还没有成都分公司负责人的人选。管理团队的其他人或是忙于工作，或是家庭羁绊，都无法去开拓成都这片新天地。休会的时候我跟郭晓说：我是四川人，如果没有别人去成都，我就去。
　　对于成都分公司究竟要做什么、做成什么样，连郭晓也没有想法。年底时他跟我谈对成都的期望，设定的目标是30人和一个很低的营收数字。我和我的搭档王效珅完全没有在意这个目标，我们在一间公寓里一起制定成都分公司的目标，思考客户、招聘、员工培训等等问题，以及企业形象、政府关系之类以前甚少涉及的问题。
　　结果第一年结束时，我们已经有了60多名员工，营收超出原定目标一倍还多。第二年过半，我们员工数已经过百，取得了若干创新成果，发表了十余篇文章，多次被媒体报道，还作为成都市高新区的形象代表接受哈佛商学院、法国记者访问团等访客访问。
　　在公司做到中层以后，一个重大的转变就是由＂解决问题＂到＂提出问题＂的转变，毕竟几乎所有中层管理者都是从一线拼杀上来的，是因为出色的解决问题能力才被提拔到现在的位置上。但在这个信息时代，找到解决办法终归不难，你的老板最大的难题是只有一个模糊的愿景，还提不出具体的问题。
　　要真正为老板、为企业分忧，你必须学会面对一个模糊的大目标去提出一系列的好问题，去设定实现这个大目标的路径。你不能再满足于解决别人（包括你的老板）给你提出的问题，因为别人提的只能是一些平庸的问题：规模，营收指标，利润率…… 你要敢于说：有困难，我就上，我会解决所有困难，我会让愿景成真。
　　这只是起步
　　现在我个人正站在又一个职业的转折点。我的领导郭晓从中国区总经理升任全球CEO，他给了我一个新的挑战。我现在对于＂主动＂这件事又有了新的理解：领导很迷茫，我也敢上。不过这事目前还处于现在进行时，也许几年以后我会再来继续讲这个故事。
　　读者或许会注意到，我讲的几个故事，跟蒋涛和郭晓这前后两位领导关系很大。很多人不敢主动做事的一个原因是怕捅娄子、怕招领导烦。下一次我会专门讲＂人在职场要跟对领导＂这事儿。如果你有什么想法，请回复或者私信让我知道。
　　＂做事要主动＂的续篇
　　上篇《人在职场，做事要主动》里面，我这样写道：
　　＂工作几年以后，积累了一定的能力和口碑，领导有时就会给你一些非常挑战、甚至完全超出你想象的任务。这个时候千万不能怂：你敢让我上，我就敢上。这种高挑战的任务往往是难得的机会，搞定了就能让你上一个台阶，你要是不敢上，别人可能正等着抢这个机会呢。＂
　　最近我收到一个读者的来信，说他自己就是在一个关键点上＂怂了＂。这个故事是这样的：
　　＂我刚进公司时，领导叫我先在一个比较成熟的产品上工作。做了一段时间，领导想要我去研发新产品。这个新产品技术领先，公司也很重视，同时因为技术的先进性也存在风险。＂
　　＂领导问我：如果你去做新产品，有信心做到市场第一么？我回答：如果是产品本身的水平做到第一肯定没问题，但是市场规模第一就要受很多因素影响。领导说：我知道，所以你有信心做到第一么？＂
　　＂我沉默了几秒说：先看下我对现有产品的规划吧，新产品的事回头再说。＂
　　＂于是，我就一直做老产品，另一个同事去研发新产品了。其实新产品集合了全公司的优势资源，又是未来的大势所趋，要做到市场第一的机会比老产品大得多。就因为我自己怂了一下，不敢上，就没机会上了。＂
　　看了这个读者的故事，我反倒想从另一个角度来讲这件事了。所谓主动，其实未必都体现在关键机会勇于出头；在不那么激动人心的工作岗位上认真负责兢兢业业，从普通的工作中发掘出不普通的意义，这同样是＂主动做事＂的一种方式。
　　我有个同事，最近几年一直都在一个大项目上泡着，既没有发表什么文章，也没有在外面做演讲，有意思的项目一个接一个来了又去，他似乎就毫不动心，就是安安心心地泡在那个大项目上。几年泡下来，他生生地把这个全公司公认最难搞的客户给搞定了，客户对他不说言听计从至少也是青眼有加了。而且不光工作有成绩，连他自己的能力也提升了很多，不管是做IT架构还是处理客户关系，都显得游刃有余，叫人一看就放心把更重要的事交给他做。
　　有句老话叫＂厚积薄发＂，如果太在意抓住机会，也可能有另一面的风险：做的漂亮事情很多，但是积累不够，每件事都流于表面。尤其现在的中国，经济高速发展，机会层出不穷看得人眼花缭乱，真是像老故事里说的，如果是把锥子的话早晚都会露出头来。所以一时错过一个机会并不算什么大事，在一个相对沉稳的环境里把自己的能力和思考打磨得更精湛，或者反而是好事也未可知。
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