关键员工的价值与留用策略

　　在大多数的股权融资案例中,运营管理团队都被放在了突出重要的位置。为了方便说明问题,我们将关键员工纳入管理团队一并讨论。
　　对于未上市企业,其股权融资的关键环节是其价值的评估与认定。对于未上市企业的评估一般采用未来现金流折现的方法,这种方法是建立在对未来市场进行充分预测的基础上。也就是说,预测建立在管理团队稳定的前提下,大力实施市场策略,按计划实现未来收益。
　　企业在股权重组融资时,其价值是一个动态的概念,其中蕴涵了对未来的无限畅想和希望。未来的价值实现离不开企业管理团队和骨干员工的辛勤努力,而关键人员的变化将直接影响到企业未来价值的实现,进而影响到股权的结构。也就是说在股权融资行为中,管理团队直接决定企业价值,企业的价值和股权方案中蕴涵了人的价值。在＂竞合之惑＂这个案例中,尽管没有交代,但是一定也蕴涵了对关键人员的约束以及约定了关键人员变化对股权价值的影响。
　　从投资者的角度看,为了按既定的计划实现企业的经营目标,往往对管理团队和关键人员进行严格的约束和限制,同时给出有巨大吸引力的激励股权。这就是通常的＂对赌条款＂。
　　在高成长企业的融资过程中,往往为关键人员设计出一定比例的股权。这项股权的性质是有约束条件的实权,也可以是有实现条件的期权。这就是通常意义上的＂金手铐＂。
　　企业对关键人员的留用离不开两种方式:文化留人和利益留人。两种方式要相得益彰,才可以最大限度地发挥其作用。
　　从案例作者提供的基本信息来看,战略投资者并没有对关键员工刘树明及其团队有更多的约束与限制。这至少说明了,要么投资者没有很好地做审慎调查,要么刘树明及其团队并没有作者所写的那样重要。否则,刘的离去必然带来企业价值的变化,以及股权的重新调整。
　　同样的,站在企业内部来看问题。内部的竞合只是一种业务的策略,要服从融资上市的整体战略,投资者要求对业务进行重新整合也就十分必要了。在整合过程中,关键是人的整合,也就是业务团队的整合。团队内部的分裂与对立是整合的大忌。对于团队内部的关键人员,一方面是从情感上、文化上笼络, 更重要的是利益上的激励。案例中使用了 ＂分蛋糕＂一词,我看是＂分蛋糕不如戴金手铐＂来得具体而现实。
　　在一个公司的融资重组过程中,一般都不会只有一个关键人起作用。需要各个方面的专业人士组成团队,共同实施重组、并完成重组后业务的规划与实施。在团队成员中,每个关键员工都要对整个团队负责。一个好的团队,不会出现在融资过程中关键人员掉队或者分裂,换句话说,在这个过程中掉队的员工也应该不是一个好的员工。
　　对于正在融资或者拟通过战略投资获得发展机会的企业,团队的稳定是第一重要的事情。对于团队中的关键人员,分一块未来的蛋糕莫若发一副金手铐来得现实。