一切生意的前提让价值远大于成本

　　作者 / 刘 润
　　私董会上，经常有一类问题：
　　润总，这件事，值得做吗？我想到一个新模式，该不该做？
　　润总，那件事，能赚钱吗？我有一个好想法，能做吗？
　　生意是什么？
　　商业的本质是交易，一边是用户，一边是产品或者服务。货币是交换的媒介。
　　你选择做生意，就是用你的产品或服务，去和用户口袋里的货币交换，从而赚取利润。
　　生意最单纯的起点，就是盈利。
　　而做成一切生意的前提，请牢记一个公式：
　　价值＞价格＞成本
　　今天我们来讲讲。
　　1、价值大于价格，是你的产品竞争力
　　认真想想，我们之所以能被用户选择，是因为我们给出的价值大于价格。
　　换言之，客户买不买你的东西取决于你提供的价值是不是大于价格。
　　而这件事情，是由产品来决定的。
　　产品价值如何创造？
　　产品有三个层面，第一叫核心产品，第二叫形式产品，第三叫附加产品。
　　在设计产品时，可以从这三个层面分别来创造价值。
　　1，核心产品最重要的是功能，而功能来源于需求。
　　我有个朋友，是做太阳能电池板的，有一天他突然灵感乍现：
　　现在这么多户外爱好者，在外徒步时手机没电了怎么办？我可以给他们做一款太阳能电池板来充电啊。
　　于是他经过几个月的研发，隆重推出了一款太阳能电池板，可以挂在背包上的，方便充电。
　　但是，这个产品市场反响非常平淡。
　　他很苦恼，为什么？
　　因为这个需求是＂伪需求＂。
　　我自己就是一个户外爱好者，徒步时手机没电，白天，一个充电宝就能解决问题，晚上，住的酒店也用电方便。
　　如果是每晚住在野外的徒步呢？
　　这个太阳能充电板的效率，一整天连一个小充电宝都充不满。所以，徒步几天就带几个充电宝，可能才是最佳方案。
　　那什么才是＂真正的需求＂呢？
　　我曾讲过一个＂诺基亚1100＂的例子：
　　任天堂的游戏机Wii，在面世5年内，销售了4500万台，非常厉害；同时期的摩托罗拉 RAZR 手机销售了5000万台；PlayStation2 游戏机卖掉了1.25亿台，而 iPod 则卖了1.74亿台。
　　那诺基亚1100呢？2.5亿台。
　　为什么？因为它满足了一个真正的需求。
　　在亚洲南部，比如印度，因为长期干旱、洪水、病虫害等自然灾害，及市场波动，当地渔民和农民非常贫困。
　　农民们需要手机，但买不起，甚至全村只能公用一只手机。
　　诺基亚洞察了这个需求，专门设计了一款手机，＂诺基亚1100＂。
　　这款手机为了降低成本，简化甚至去除了绝大部分功能。它还提供了西方人可能不可想象的一项功能：可以存储多套独立的联系人名单。而且，它还能设定某次通话的话费限额，这样可以把手机当公共电话用。
　　这一切的功能设计，都为了满足这个需求：＂让全村的人，可以共用一只手机＂。
　　所以，虽然今天iPhone大名鼎鼎，但就单款手机而言，诺基亚1100，迄今为止，都是人类有史以来销量最高的手机。
　　2，形式产品最重要的是外观，唤起情绪价值。
　　你能不能从包装、名称、外观上吸引消费者，唤起消费者的情绪。
　　比如可口可乐，用红色的包装，代表快乐又引人注意。
　　它曾经做过一个＂Share A Coke＂的活动。在可乐上印着Laura、James、David等人名。当你的目光扫过的时候，一下就被印着你名字的可乐吸引了。
　　很快，这个活动被引入中国，进行了本土化，比如在包装上印＂宅男、吃货、纯爷们儿＂等昵称，比如味全每日C果汁上的 ＂加班辛苦了，你要喝果汁＂、＂不爱晒太阳，你要喝果汁＂、＂甜甜的你＂、＂照顾好自己＂、＂别熬夜＂等等，同样获得了成功。
　　这就是有情绪价值的产品，它们激发了用户的情感。
　　哪怕是静静躺在那，你都忍不住走过去，拿起来，爱不释手，放入购物车。
　　3，附加产品，很重要的一项是服务。
　　比如小米之家和小米商城等渠道密切连接，在小米之家，消费者可以在门店体验产品，然后在线上下单，订单可立即传送到小米仓库系统，即刻安排产品打包与配送，速度送货到家并享受售后服务。
　　极致体验、物流速度与售后，这些配套服务都非常有价值。
　　所以，在设计产品时，充分考虑它的价值感，这一切的逻辑都是围绕着产品的价值要大于价格。
　　让客户满意，是物有所值；让顾客惊喜，是物超所值。
　　只有＂物超所值＂，让客户获得了期望之外的利益时，才有市场竞争力。
　　而千万不能靠销售能力去获客，一旦要通过销售去获客，都是你假装放大了产品＂价值＂。
　　2、价格大于成本，你才能真正获利
　　做好了产品价值，就能挣到钱吗？
　　不一定。
　　你为什么能挣钱？
　　取决于你的价格要大于成本。
　　这需要修炼另一种能力：管理的能力。
　　迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出过一种战略，叫＂总成本领先战略＂。
　　通过一系列政策，目的是实现在行业内的成本领先地位。
　　比如，积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。企业管理层需要高度关注成本控制。
　　简单来说，就是在价值链各个环节下的成本优化，注重节约。
　　这种战略，高度依赖企业的管理能力。
　　就一款产品而言，把价格卖便宜不是本事，比你便宜还能比你赚钱才是本事。
　　你降价试试？结果发现一降价就亏损，因为你成本高。
　　卖便宜还挣钱，因为你有成本优势。而成本优势可以通过优化流程获得。
　　PC时代的戴尔，能把电脑卖那么便宜，就是因为他优化了流程，直接销售给用户。
　　小米公司，通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货，改变了充电宝的生产流程。
　　名创优品通过＂短路经济＂，品牌商直接供货给零售店，改善了供应链流程。
　　这些都是通过＂流程优势＂，获得的＂成本优势＂。
　　流程优势看上去似乎可以复制，但其实很难。
　　因为它也建立在强大的管理能力和运营能力上。
　　一款产品能通过价值给你带来利润，而降低成本，才能让你活的更久。
　　宝洁公司曾经有200多个品牌，他的多品牌战略被很多人奉为经典。
　　可到了后期，宝洁公司砍掉了100多个品牌，集中精力在少数产品上，这样才能提高销量，获得跟供应链议价的能力，从而降低成本，保证利润。
　　曾经盈利的方式，也需要通过缩减产品线降低成本，活的更久。
　　所以，企业的经营者，在内部要修炼管理的基本功。
　　通过规模效应，通过流程优化，通过降低人工成本，等等，这一切的努力，都是为了让价格大于成本。
　　管理的能力是始终提高效率、不断降低成本。
　　毕竟，商业如水，流往高效的方向。
　　最后的话
　　再来看看这个不等式：
　　价值＞价格＞成本
　　先把＂价格＂遮住，＂价值＂和＂成本＂之间差越大，你就越有发挥的空间。
　　如果它们之间差越小，那么你的定价余地就比较小。想挣钱，把价格往价值处拉高一点，结果没人买。想让用户买，只能把价格非常逼近你的成本，结果不挣钱。
　　所以，让价值远远大于成本，是你能做成一切生意的前提，也是目标。
　　生意越来越难，但本质一直没变。
　　我们可以因为情怀进入一个行业，但我们不可能因为情怀而获得成功。
　　情怀是支撑你往前走、不放弃的力量。
　　但真正使你成功的，是心中始终装着三件事：
　　价值、价格和成本。
　　算好产品和管理两笔账。
　　这样，留给你的生存空间才会更广阔，才能活的更久。
　　祝福。