产品经理进阶指南如何养成你开挂的职业技能树

　　＂一千个公司有一千种不同的产品经理＂，在不同行业、不同企业、不同阶段，有不同团队认知时，产品经理的具体分工定位是不同的。那么，产品经理要如何养成开挂的职业技能树呢？
　　产品经理的工作职能可以分为需求、生产、销售、协调四大类，每一类工作职能又各自都有从最低阶到最高阶的不同工作内容。
　　用一句话形容就是＂一千个公司有一千种不同的产品经理＂，在不同行业、不同企业、不同阶段，有不同团队认知时，产品经理的具体分工定位是不同的。与多个职位互相重叠交叉，而产品经理分工定位的优劣对错无法简单评价。
　　而且，制度一旦开始演化就有自我强化和收益递增的特点，越成熟越只能因势利导。所以，不会有一种通用的产品经理选择标准适合每个公司，最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的。
　　但行业里说的优秀产品经理，一般是指市场需求导向的、擅长决策的产品经理，本章介绍的选拔机制主要面向这类产品经理。
　　优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对这个职业的价值有限，脱离实践的学习培训并不能保证输出合格人才，所以没有对应的学科。
　　产品经理选拔的误区
　　过去三年我面试了500多个产品经理（既为了保证滴滴产品经理的平均水准，也为了刻意学习怎么挑选产品经理），从各个维度去分析他们的特征，先发散再收敛和总结:不同的产品经理都有哪些共性、哪些个性，然后分别匹配什么工作内容。
　　然后发现，很多高职级产品经理的专业能力和他的职级是不匹配的，主要原因是每个公司的职级评定标准不一样，虽然其他职业也会受这一点的影响，但产品经理这个职业的非标准化属性导致这个问题更严重。
　　总结下来，市场上的产品经理职级，其背后影响因素众多，如：
　　能力：专业能力，业务能力，管理能力。
　　素质：品性，潜力。
　　岗位:业务规模，团队规模，边缘程度。
　　绩效： 战功，绩优，业务增长。
　　资历：领域经验，工龄，履历背景。
　　博弈：稀缺性，谈判能力，跳槽升级，高薪倒推，离职挽留，让位补偿。
　　评审问题：随机性，临场表现，评委水平，作弊，领导强推。
　　你是否遇到过某些产品经理，觉得他职级挺高、背景挺强，但好像水平一般？很可能就是以上原因导致的。
　　晋升标准，无非是绩效、能力、潜力三者间的权重分配，没有绝对合理的标准（尤其是产品经理职业的工作内容差异大）。
　　晋升和职级标准制定的理性目标应该是为公司发展服务。那么，最合理的标准需要考虑公司内部业务和人才的现状、未来发展预期，来决定公司未来一段时间应该侧重激励什么？
　　比如侧重短期绩效，则人人争先，短期内公司会有较强的战斗力。
　　如果注重潜力，优先选拔高潜年轻人，则对公司的长期竞争力有利；
　　如果注重专业能力，则公司的产品质量或技术含量会领先;如果注重协调沟通和文化价值观，则公司的组织能力和大规模作战能力会有优势。
　　另外，公司制定晋升和职级标准，还要考虑内部的文化历史惯性和理解能力，以及外部大众的接受度，考虑在相关人才市场上的稀缺性和企业的竞争力。兼顾了上述约束条件，还最有利于公司短、中、长期发展目标的，才是理性的晋升和职级标准。
　　产品经理绩效的定义可以差别很大，体验、收入、增长、创新、进度、效率、产品架构设计、组织建设、业务方满意度等均可作为判断标准，收入还可以分为侧重短期数字指标和长期总收入最大化。对产品经理能力的定义也可以差别很大，专业能力、业务能力、管理能力就是三种完全不同的发展方向，但它们都可能创造巨大价值，所以要把合适的人放在合适的岗位上。
　　资深产品经理的级别升高，在企业里越来越重要，他的素质、潜力、品性的重要性（相对专业能力）会越来越高，这是因为高阶产品经理通常是一个中枢岗位，要协调很多团队间的工作，要权衡很多员工和很多用户间的利益分配。
　　有些人的职级高，可能是因为他负责产品的业务规模大，或者团队规模大，或者给边缘业务的优待（边缘业务难吸引优秀人才，需要额外福利）。
　　这样的晋升明规则或潜规则本身没有错，是符合企业利益的，但总会有聪明人会钻漏洞，比如拼命地招人以扩大团队规模，或者拼命做大业务规模以追求不健康的增长（一般是不计ROI的高额营销资源投入，或透支公司整体的品牌口碑）。
　　职级晋升看重领域经验、工龄、履历背景的企业也是有的，如果追求业务稳定发展，这也没什么错。还有些情况是因为稀缺性，某些人才很稀缺，就容易获得更高的薪酬和级别。
　　还有些情况是，员工被猎头或朋友诱惑得到了好的工作机会，想离职，那么企业为了挽留他而给他加薪升级是很常见的。
　　也有些公司的薪酬级别对应关系较严格，有的部门要招进某个高薪人才，就会给他申报更高职级。也有些人因为项目烂尾（不是他的过错）补偿晋级，或者被调去边缘岗位而补偿晋级。
　　还有一些职级错配的原因，可能是评审有随机性，或者某人是擅长做PPT（演示文稿）的演讲型选手，或做出把他人的业绩说成是自己业绩的作弊行为，或者领导强推特批帮助晋升等。
　　所以，我们面试产品人才时，不能只看候选人的临场表现，还要根据掌握的各种背景知识和产品人才参照系，去分析候选人的真实情况，然后再结合企业特定岗位的背景，选择最合适的人选。
　　有些人招聘挑选产品经理会采用简化判断的方法，比如看重有几年经验，是不是大公司出身，参与过的产品是否知名，以及把职级高、管的人多、毕业学校好、懂技术作为加分项。
　　如果你是一个招聘者，在不是招特别重要的岗位时，或者公司极速扩张需要大规模招聘时，那简化判断也是有效方案，牺牲质量换效率。但这种简化判断是有问题的，如果某个具体关键岗位招人，就不能这样做了。
　　产品经理如果也按上述标准去评估自己和规划自己的职业发展路线，必有远忧。产品经理最重要的是思维决策能力，不是这些外在表象，真正优秀高潜的产品经理是很少的，按这些表象挑人很容易错过真正的人才。
　　比如说＂毕业学校好＂这一点，通常在招产品经理时被当作加分项，但对有些公司来说，在招应届生或低年限新手时，其他条件相近的情况下，毕业于清华、北大是减分项而不是加分项。这倒不是说清华、北大的学生不如其他学校的学生，而是要从未来稳定性这个角度考虑企业收益最大化。
　　具体来说，在其他条件相近的情况下，如果是普通学校的新人，招聘进来学习两年产品经理相关知识后，他在市场上能轻易找到的可能是一个非一线公司的产品经理岗位或者一线公司的非核心产品岗位。而且跳槽后的加薪幅度可能是常规的30%左右，但是考虑到迁移成本，他不一定会跳槽。
　　相比之下，同样时间招进来的新人，同样当过两年产品经理后，加上从清华、北大毕业这种有高流通性、高附加值的属性，他能轻易找到的可能就是一线公司的核心产品岗位，加薪幅度也容易超过30%，那这对企业来说人才流失风险太高了。
　　一个员工在企业的某个岗位上，这个岗位对他的价值不是你付给他的工资，而要减去机会成本才是他真正的利润。假设你付给他年薪100万元，但是他在外部的机会成本是80万元，那企业当前岗位给他的真正利润是20万元，他就会很稳定地待在企业内。（为方便理解，这里只算了钱，没考虑业务机会、其他个人学习成长和个人综合福利。）
　　又假设你给他年薪100万元，但是他在外部能找到的机会成本是150万元，那么企业当前岗位对他的价值是–50万元，那这个人能稳定待在企业吗？
　　而流失一个良好产品经理对企业来说代价是很高的，很不划算，所以最好的做法是:一开始就不招聘他，把机会给另一个人，合适的才是最好的。
　　当然，好学校出身是减分项这一点，不是唯一决策条件，还要结合其他条件综合权衡取舍。如果你的业务在高速扩张中，或者你招的这个岗位不怕人员流失，那也可以招；或者这个人的产品天赋潜力是A类（具有深度思考能力或超常的同理心），你不在乎他是什么背景，你一定能找到足够的空间给他，那也可以招。所以，很多东西都是要综合权衡的。
　　同理，如果不是招新人，而是招聘关键岗位的资深产品经理，除了要考察候选人的真实能力和潜力，考虑他与企业特定岗位的匹配度。
　　还要考虑的一点是，招聘进来后，候选人在未来两年内的薪酬、级别和个人能力的综合成长有多少空间。如果有较高把握会让候选人有不错的成长，那么这可能是个好交易，候选人的稳定性和产出也会比较有保障。
　　空降高阶产品经理，成功率天然就是低的。这是因为，产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。
　　产品经理做决策还无法都用数据和事实说话，必须依赖知识和数据背后的判断和理念，而空降新人不可能与原有团队总是达成共识，这也使得基层产品经理遇到上级换人和技术运营搭档换人时，如同跳槽一样难以适应。
　　于是，空降高阶产品经理的常见结果就是走一批原来的下属产品经理。
　　只有在这几种情况下，空降高阶产品经理的成功率会高一些：任务是复制一个产品；开始一个新产品；灾后重建，原产品出了大问题，人心思变；有巨大新要素成熟，给产品带来创造巨大新价值的机会。
　　关于产品经理的分类
　　产品经理是个非标准化职业。
　　有的职业可以做到流程标准化，像卓别林在电影《摩登时代》中扮演的流水线工人，流程规定你什么时候做什么动作，你只要按流程做动作，就能得到计时或计件报酬。这种职业不需要精挑细选员工，也不用在意员工的创造性、价值观、协作性、个性和思考能力等，某种程度上只是把员工当作机器。
　　有的职业做不到流程标准化，但可以做到输出标准化，这就可以按输出给报酬。比如很多销售职业，还有一些能用简单的数字化KPI实现有效管理的职业，都是输出标准化的职业。
　　这种职业，虽然存在人才差别，但对挑选人才的要求也不高，因为可以赛马，可以用量化结果来筛选人。不过，有的企业会存在滥用标准化的问题，对一些并非输出标准化的职业，也用简单的数字化KPI管理，这一般不会有好结果，或者短期内有收益但牺牲了长期价值。
　　还有的职业做不到输出标准化。比如：每天输出1000行代码的工程师就比输出900行的好吗？一天看了30个病人的医生，收入就应该高于看了20个病人的？
　　那肯定不是，这些不是输出标准化职业，输出价值无法简单量化。但也有不少职业可以做到技能标准化，就适合主要按技能高低支付报酬和选人。
　　基本上，能够拿证书的职业、专业评级有效性较高的职业，就接近技能标准化。这种技能标准化的职业一般是可以通过有效学习和培训获得技能的，大学专业培养或系统训练可以量产普通合格人才。
　　但是，产品经理连技能标准化都做不到，专业能力无法通过学习标准技能获得，我们没办法开设一个产品经理专业或培训课程去量产人才。
　　因为产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。
　　（当然，如果一个岗位只需要产品经理做App，这种产品经理是可以培训量产的，也有跨产品的通用性。但过了2013年前后的App供给极度稀缺期，现在这种产品经理已经供大于求了，不好找工作还报酬平平。）
　　可标准化的职业就可量产（生产速度依然不同，受其他条件制约），标准和量产都能降低招聘挑选难度。但产品经理的专业能力、工作内容、企业需求都是非标准化的，所以行业内有一句话：一千个企业有一千种产品经理的定义。
　　产品经理不是输出标准化的职业，产品经理的产出（产品成功）往往受到企业和环境的巨大影响，以产品结果来衡量产品经理的能力不尽合理。对一个产品经理能力（成绩相关性）进行判断，应该按三维归因原理，从产品经理、合作团队和企业、环境机遇这三个维度分别分析还原。
　　综上所述，准确地说，好产品经理的＂好＂，一定是跟企业需求相适应的，不存在统一标准。但是，为了简化提高工作效率的判断，我们还是要找出一些简单规律，来辅助选拔出＂好的＂或＂潜力高的＂产品经理。
　　如何培养好的产品经理
　　常有人问我，怎么培养好的产品经理？我的回答一般是：
　　第一，找一个有潜力的。
　　第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
　　这样我的任务就完成80%了，也就是说，我什么都不做，他也有80%可能成长为一个好产品经理。但如果以上任一条件不满足，我是无能为力的。
　　一方面，天赋和潜力决定了一个产品经理的成长速度和上限。另一方面，产品实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。
　　就好像缺乏军事天赋的人成不了孙子、韩信，但哪怕是军事天赋超过孙子、韩信的天才，如果生在和平年代或和平地区，即使入伍也没机会变成好将军。
　　小规模战斗，即使多打几次且打得较好，能锻炼出的军事能力上限也还是较低的，如果想要能力有质的提升，则需要在大规模战争中学习，但这个级别的实践机会总是最稀缺的，要得到它，除了自己努力，还依赖时代性和偶然性。
　　那么剩下的20%又是什么？是培养产品经理对约束条件的权衡取舍，以及识人用人的能力。这些只能在事上教，只能通过一起分析解决一个个正在发生的问题实现教和学，只能通过一起分析每一次面试和一起讨论每一次员工评价来教和学，并在持续的产品迭代中持续验证、持续迭代和持续校准双方认知。
　　所以，产品经理的教学也可以认为是师徒制的，每次能教或能影响的人非常有限，只是身边能密切讨论问题的寥寥数人，然后通过这寥寥数人继续去影响下一层能密切讨论问题的寥寥数人。
　　用户的体验也好，用户的自私程度和认知局限也好，各种正式非正式的制度习俗也好，各种技术、收入、成本、时间和组织因素也好，都只是互相冲突的约束条件。而产品经理最核心的能力修炼内容之一，就是掌握每一个约束条件的属性和弹性。
　　只有在无数产品迭代和情境下应用、挑战和验证这些约束条件，才能逐渐理解它们的边界和弹性，然后在未来的新产品上熟练使用这些约束条件，以更高概率地实现创新和突破。
　　好的产品经理在很多情况下能为企业创造很高价值，但创造这些价值却也依赖岗位提供的资源和时代提供的市场机会。好产品经理也不可能独立成长起来，而是要依赖好的实践机会，依赖其他合作团队、市场机会。
　　一个成功产品是培养出一个好产品经理的必要条件，反之却不一定。当一种重要新技术或其他新要素找到合适应用，进入爆发期后，注定能创造巨大新价值，即使产品决策质量平庸一些，只要没被竞品拉开差距，也不会妨碍产品取得巨大的市场成功。（只有特定的＂天选之子＂能创造或能做到特定规模的产品，这样的情况虽然存在，但很难被证明或证伪。）
　　在移动互联网发展后期的今天，产品实践机会已经变成最稀缺的资源，为每个产品实践机会去寻找、配备好的产品经理是值得的，一个好产品经理能提高产品的成功率和发展天花板。
　　产品经理对企业的价值
　　产品经理这个岗位对一个企业的价值，影响因素众多，比如以下几项：
　　企业对产品经理角色职能的认知和分工。
　　企业的绩效/体验取舍、创新/保守取舍等偏好。
　　所负责产品当前阶段的复杂性和不确定性的高低。
　　产品经理个人专业能力和推动能力的高低。
　　产品即交易，企业以产品为媒介创造用户价值并和用户交换，为了促成交换，最能影响用户行为的变量有哪些，使用体验的边际ROI排在第几位。
　　除了以上几个维度，产品经理（对企业）的价值大小，可以简单总结成如下与三个关键变量有关的公式：
　　产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
　　经验等级会随着时间而增长，新人入行从业一两年，肯定会有明显的进步和差距。但是，如果一直做同一件事，会有边际递减效应，五六年之后的经验差距就很小了。
　　五年差不多是个分水岭，产品经理入行五年后，基本上对该有的知识技能，产品怎么生产、怎么迭代，企业内部机制，都学得差不多了，对这个领域所有的用户、市场、政策、竞争、供给和上下游情况的理解也比较稳定了。基于相同产品的经验等级很难再拉开明显差距，再之后就更多是靠个人的专业能力、管理能力、潜力、性格来拉开差距了。这都是与领域相关的。
　　平台匹配度指的是产品经理的个人能力发展是跟平台深度绑定匹配的，产品经理一换岗位，平台匹配度就可能大幅度降低，于是产品经理对新岗位的价值就大幅度下降。
　　产品是团队合作工作的结果，产品经理是中枢性角色，他要跟企业内部的很多部门和很多团队合作。同时，因为产品经理的很多判断是有不确定性的。
　　所以他和周围环境必须理念相对一致，并且互相已经积累了一定的信任和宽容度，才能比较愉快地推动工作，要不然就会遇到较多争议。
　　比如有一个优秀的产品经理，可能做过社交类产品，并且遇到了好的实践机会，做过知名产品，当下他可能值200万元年薪。
　　但是当他重新选择去做搜索产品，或者外卖、游戏产品，他可能就远不值那么多钱了。因为更换业务后经验等级大幅贬值了，更换公司后平台匹配度就都没了，都要重新学习适应。
　　所以高阶产品经理空降很难成功，这是重要原因之一，越高阶的产品经理越是这样。如果是智慧等级不高的产品经理，只要一换公司，年薪200万元的个人价值就可能变成50万元，产出能力只相当于一个普通产品经理。
　　但是，如果你的智慧等级高，换业务、换公司后依然可以保持个人价值。招高阶产品经理的时候，就应该看重这个，假如他智慧等级高，哪怕他换领域了，个人价值也不会下降的，因为他可能用半年时间就能把这个领域快速弄清楚。
　　智慧等级高，就是做同样一件事，能比别人更快更深地洞察。这样的人来到新公司以后，会对新领域有新的洞察，而且他原来的经验和思考也能被带过来，与新领域结合产生新的＂化学反应＂。
　　如果是智慧等级不高的产品经理，自己不容易有新洞察和创新，只会把旧经验带过来做复制性工作。如果你挖他来就是做复制工作的，那没问题，但如果你挖他来是做新领域产品的，他的旧领域经验就没什么参考价值了。
　　所以，产品经理的个人价值对每个企业、每个领域来说都是不一样的。高阶产品经理跨公司空降很难成功，如果要提高成功率，要么是去相同领域复制产品（能用上经验等级），要么做新产品（反正什么都是新的，站在相同起跑线上），要么做灾后重建（不用太担心平台匹配度，因为这时候大家都是零起点），要么就是巨大新要素正在改变行业（顺风行船，顺势而为）。
　　面试产品经理
　　面试一个产品经理，我主要问两方面问题：
　　一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。
　　你开始为什么要做这个东西？你是怎么想到的？针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？开始做的过程中遇到了什么问题？你是怎么解决的？发现了什么？什么东西和原来理解的不一样了？又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？在迭代过程中又是怎么做的？你现在对这件事情的认知有什么变化？如果再回到当初，你还会做什么？
　　就像这样围绕他做过的事情去判断他的洞察能力是不是高于平均水平。也就是说，绝对值，即所做产品的规模和成绩不是最重要的，还是要结合分母一起看。分母就是他做这些事所用的时间，他做过的产品事务的复杂性，他经历的市场环境和团队环境的挑战性。估计一个这种经验的产品经理应有能力的平均值作为参照系，再进行判断。
　　不是说你做的产品规模大你就厉害，不是说你做过的事情多、管的人多，你就厉害，或者你的企业大、职级高、学校好你就厉害，这些都是分母。我们要找的是同等分母下的最大分子，这样的产品经理更可能在新岗位上有所成就。
　　其实，这个时候如果候选人的表现差距不大，那么他的学校差，他做过的产品或待过的团队差，他的年龄小、经验少，反而可能是个优势。因为我们强调潜力优先，就是看重他可能带给企业的长期价值。
　　天赋就是做同样一件事的认知、学习速度比别人快，或者上限更高，所以一定要以过去经历作为分母，以平均值为基准，来判断候选人潜力的高低。
　　二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的。
　　这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。如果只是要招一个人去负责一些产品细节和性能的优化，或者产品日常维护和沟通之类的执行性工作，不追求推动产品创新和突破的话，那其实招一个有一定经验的B类产品经理就可以。
　　但如果你是要找一个真正对业务结果负责的产品经理，他就要有良好的思维框架，对用户、对社会有足够的认识，思维方法论成熟，既要会发散也要会权衡、会收敛，在这个基础上才能进一步追求产品的创新和突破。所以要问他一个他不了解的问题，看他是怎么拆解这个问题的。
　　问过这两方面的问题，有个基本判断后，对于B类产品经理一般就不会再问了，然后请候选人提问，回答后结束面试。但如果遇到一个疑似A类的人，或者是职级较高的产品经理，就会继续聊。
　　这时的问题并不统一，而是根据对候选人的一些判断，针对性地互相交流以验证和进一步判断。这时关注的重点一般是候选人的性格、志趣和三观（人生观、世界观、价值观）。
　　面试前看一下简历，一般能快速获得信息，面试数量多了以后，你会发现，特别好和特别差的产品经理，一般来说在简历上反映出来的特征还是比较明显的。
　　看简历的时候，通常需要考虑标签最大化效应。所谓标签最大化，是指人们爱用标签来最大程度美化自己，所以他可能是他特意给出的标签范围内最弱的那个。
　　例如，如果一个人自称＂在BAT工作＂＂从排名前三的学校毕业＂，谁都不知道他具体在哪个公司工作，从哪个学校毕业。候选人这么写简历，当然也不算什么过错，毕竟每个人都试图展示最好的自己，但我们可以根据标签最大化效应反推其能力。并且，还可以根据从后续面试中获取的信息，对照简历中的标签来判断候选人的总结能力和自我夸大的程度。
　　另外，简历中通常已包含应聘者对自我各项属性的认知，反映他三观的一些迹象，以及他对本次招聘方需求与偏好的判断，所以也可以根据简历推断他是否具有产品经理的关键属性。
　　因为产品经理是要研究市场和用户的，必须有同理心，必须能站在对方角度思考问题，所以写简历要有针对性，但对其他职业不必这么要求。正常的产品经理应该在投递每一个不同岗位时，都重新设计简历的。如果从简历就能看出来他没有针对性，说明他的同理心、勤奋程度、对招聘企业的兴趣至少有一样不合格。
　　对于A类高潜人才和高阶职位，因为离职替换成本太高，所以面试时还要预判该产品经理入职后两年内的成长性和机会成本，预判留存率。
　　也就是说，如果候选人入职，两年内他的升职空间、加薪空间、产品成长空间大概会怎样？他个人能力的成长大概会怎样？他的期望值和这些成长相匹配吗？两年后他在市场上的成功机会大概会怎样，公司留人难度怎样？
　　判断产品经理的管理能力主要看两方面：
　　人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）;
　　决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。
　　寄望招一个产品经理，既要专业能力强，又要管理能力强，还要懂技术，这是不现实的，这只会大幅降低召回率，把合格人选范围缩小到找不着人的程度。
　　合理的做法是，只有某产品岗位较依赖某方面的管理能力时，才偏重考察这方面的管理能力。在其他情况下，进行一个简单判断就行，候选人有管理天赋当然好，没有也无妨，只要他心态好、愿学习，未来做到管理能力合格总是可以的。
　　至于产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：
　　批判性思维；
　　同理心；
　　用户模型；
　　产品技能熟练度。
　　这里只提＂批判性思维＂而不提＂深度思考＂，是因为批判性思维不是特别依赖天赋，也是后天可以有效提升的，提升后也能有效提高输出决策的质量，所以适用于评估多数产品经理。
　　具有很强同理心的人罕见，但面试的主要目的是把同理心差的人挑出来，这些人从事产品经理职业会使他和企业都越来越痛苦。
　　考察用户模型，即考察候选人对他做过产品的用户模型的掌握程度，并由此判断他对人性常识和大众心理的认知程度。产品技能熟练度用于判断候选人的产品基础扎实程度。但一定程度上也依赖过往产品实践机会的质量，以此可以反推候选人的产品心、学习能力。与更偏天赋的洞察力相比，决策能力可经学习提高。
　　判断专业能力的简单计量方法是五分制，以3分代表百分制中的40~60分，4分代表60~80分，5分代表80分以上。简单计量的好处是容易对很多产品经理进行对比，并减少大脑系统1的便捷思维导致的认知偏误。
　　产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：
　　自省（发现和承认自己的短处:学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；
　　学习意愿和学习能力；
　　高成就动机。（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断。）
　　自省就是发现和承认自己哪些方面较弱和哪些事做得不好。如果不能发现自己的短处，或者发现了不愿意承认（人都有自我美化的本能），就不会去改变，这些方面也就永远不能提高。但是一旦你发现和承认自己的短处，甚至总是在主动反省，就有很多方法去改善。
　　比如说，可以自己学习，即便天赋不高，达不到优秀水平，也可以达到及格水平。如果没时间或者不愿意学习，也可以找一个合伙人，找个擅长这方面的人来负责;或者你级别高，也可以雇一个擅长这方面的人来负责这些事。
　　即使产品经理是个专业岗，也是一样的道理，当你的级别已经很高，就不用特别在意你的专业能力是不是领先于团队里的所有人，关键是你手下有多少优秀人才。自己行不行，级别越高越不重要。
　　但是，＂发现和承认自己不行＂的能力，级别越高就越重要。还有种处理方法是回避:知道自己这方面不行，但不愿学习，也不愿找人合作或雇人，那可以避开这个方向，不做这个产品，或者做这个产品但不跟人比这个方向，而是进行差异化选择，选择自己的优势方向。
　　自省，毫无疑问是产品经理的第一潜力。人一旦会自省，就有了进化能力，跟起点相近但不会自省的人相比，十年后的差别可能非常大。正确认识自己也是最艰难的事之一。
　　任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。在工作中，会自省的产品经理成长总是很快。所以，建议产品经理们要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从发现的问题中正确认识自己的短处，然后通过学习、合作、雇用、回避等方法去改变。
　　而面试选人，也应该关注优秀候选人的自省意识，如果遇到自省意识特别强或特别差的，就要区别对待。
　　招聘大量应届生做产品经理，是中国互联网行业的特有现象，主要原因有二：
　　一是中国互联网已走出了一条与众不同的产品经理之路，产品经理的工作内容广泛，交叉兼容了不少其他职业或新的工作内容，并且企业习惯了配置很多人力把产品经理工作精细化；
　　二是传统上过分面向高考的应试教育对学生的独立思考能力发展有所忽视，以致有丰富业务经验又有权衡决策能力的人稀缺，只能从应届生中大量补充有思维潜力的人。
　　客观来说，每一届应届生中有良好思维天赋的人的比例是相对稳定的，只要多加几万元年薪，就能吸引这些高潜人才大量选择产品经理职业，一般一两年后他们就成熟起来。但如果想从有丰富工作经验的人中招到一个有同等思维天赋的人，就不只是加薪的问题了，
　　还需要面临平台匹配度、对方的替换成本和时间窗口问题。所以，高薪招聘高潜力应届生，是企业获得三五年后的产品经理骨干人才最便宜的方法，没有之一。（当然，还得有一个好的团队领导者，通常来说，好坏产品经理都容易扎堆儿出现，如果领导者不懂产品，往往最后整个产品团队都很平庸。）
　　应届生只有少量实习经验，面试他们就不一定要围绕做过的产品项目进行深入追问了，可以深入询问他做过的几件事，参与过的活动、学习情况、个人爱好均可，这样也可以考察他有没有超过平均水平的思维洞察能力。
　　在面试选人的时候，需要关注的一点是＂当前好＂还是＂未来好＂。如果你在乎的是＂当前好＂，在乎工龄、背景和对口经验，你的筛选范围可能就小很多，不见得有几个人能符合要求且能马上入职。
　　但是，如果你考虑的是＂未来好＂，更在乎潜力，那可选范围就大多了，也更容易招到A类人才。虽然开始的培养阶段会苦一点，但先苦后甜，而且在你这里成长起来的人，未来的互相磨合性、平台匹配度、忠诚度都会不一样。
　　最后，同质化的产品经理招多后也会出现边际效益递减，甚至他们在思想上容易趋同和故步自封，并且，除非公司业务发展特别快，否则两三年后他们的晋升会是一个选择难题，反而对公司不利。
　　所以，产品人才的选拔肯定要有一定的配比，既要考虑当前，也要考虑未来，就像园林建设一样，既要考虑春夏秋冬不同的景观，还要考虑一年、两年、三年之后不同植物的成长。
　　产品经理的成长
　　选择了一个产品经理后，其持续的成长总是更为重要的，如何培养出一个好产品经理，往往是大家遇到的第二个问题。
　　前文说过，一方面，天赋决定了一个产品经理的成长速度和上限；另一方面，实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。每一个时代，哪里有一堆成长性产品，哪里的产品经理就在快速崛起。
　　有好的产品导师，确实能提高效率，让人少走弯路，但产品导师能发挥多大作用，仍然要看大环境给予的产品机会和企业产品文化。
　　产品经理的成长里程碑
　　评判产品经理成长的里程碑，并非只有一种，可以有不同的视角和不同的分类。
　　视角一：用户模型和交易模型
　　产品经理的成长，可以用两个重要标准来判断，分别是用户模型和交易模型。具体到什么是用户，什么是交易，前面已经有很多详细的描述。同时，这里说的产品经理，并不是全部，而是指负责一个toC产品的产品经理。
　　用户模型
　　掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、badcase分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。掌握用户模型这条路没有捷径。
　　而很多其他岗位，研发、测试、用户界面、商业产品、咨询分析等人员转职产品经理后不成功，往往就在于缺乏这个基础积累过程。尤其转职前职级越高，转职后管一个团队，就越不可能花时间重走这个基础积累过程。
　　所以大公司里其他岗位转职高阶产品经理的成功率很低。但自己创业则例外，因为自己创业就可能去一线摸爬滚打，完成用户模型积累过程。
　　交易模型
　　交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分理解。
　　最爱用户的产品经理，最应该致力于帮助企业找到模式持续赢利，这样才能吸引企业持续做好产品，也能吸引更多企业逐利而来。
　　在市场竞争中，用户持续获得选择越来越丰富、性价比越来越高的服务。想赚很多钱的企业家或产品经理，也最应该致力于服务最多的用户，为每个用户创造最多的他愿意为之付费的用户价值。这就是交易模型的意义——创造有利可图的用户价值。
　　视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
　　一个理想状态的产品经理，应该兼具三方面的能力，缺什么就要补什么。一个产品经理的成长情况，也可以根据他这三方面能力的习得情况来判断。
　　（1）科学方法
　　这里说的科学方法主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。
　　科学方法有成熟体系和资料，是相对容易学习的。比较遗憾的是，大多数人误以为自己有逻辑、懂概率。建议大家分别找关于逻辑和概率的基础教材看看，并在日常生活和工作中熟练应用逻辑和概率，减少认知偏误。
　　控制实验大概是这个时代最重要的产品方法。做决策虽然不简单，但也不神秘，理性决策也是有方法可以学的，也是有理论的。
　　经济学是研究稀缺资源配置的，当它研究真实社会时面对异质性的人和情境则很难算是科学，但当它在理性经济人假设下做研究时则也是科学，也能深入应用高等数学。
　　（2）人文关怀
　　人文关怀能力涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解。
　　产品经理研究的是社会中的人的行为及其背后的原理。因为产品的使用人——用户有异质性和情境性，所以一定要积累足够多的用户样本量（特定情境下的一次使用）才能较少偏差地理解产品和用户。
　　如果同理心强，那理解用户会事半功倍。心理学系统地研究人的心理规律，进化论和博弈论也是产品经理的必修课，因为做产品必然会面对无数的社会博弈和演化，要在这个基础上去理解人类社会和权衡取舍。
　　（3）实践精神
　　实践精神的关键词是:事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。产品经理是实践性职业，所有工作的目标都要能由实践验证，并在反馈中修改迭代。
　　所有不方便实践验证的，不论是因为成本还是其他原因导致的具有低可行性的想法和规划，对于产品经理来说都是低价值的，这是跟咨询、战略、分析、投资、策划、设计等岗位差异最大的地方。
　　产品经理也重视想法和创意，也重视规划性工作，也重视研究不易验证的用户心理动机。但是，产品经理做这些工作都要对结果负责，要以终为始，一开始就考虑落地可行性，所以实践精神对产品经理特别关键。
　　你是否习惯尊重事实和数据，会观察细节，重视亲身体验？有时候不同用户的需求是互相冲突的，一个用户也会有互相冲突的需求，用户、企业与上下游的产业链之间都会有复杂利益冲突。你是否尊重复杂的现实社会，愿意多维度权衡？你是否有自我怀疑精神、总是期待被现实反馈打脸并能进行自我否定和反复迭代？
　　视角三：批判性思维
　　批判性思维是以一种合理的、反思的、心灵开放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神。批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点，要求能够区分理性和情感的观念。
　　批判性思维最早起源于苏格拉底的思想和讨论方式——＂苏格拉底问答法＂。＂批判性＂（critical）这个词源本身就来自希腊文＂kritikos＂，意思是辨别力、洞察力、判断力，引申义有敏锐、精明的意思。
　　现代意义上的批判性思维概念的提出，从著名哲学家和教育家杜威的反思性思维（reflectivethinking）开始：大胆质疑、谨慎断言。
　　科学哲学家波普尔从科学哲学的角度强调批判性讨论在科学进步中的重要性，他以批判理性主义为基础建立了科学方法论。此后从美国开始的批判性思维运动受到波普尔思想的启发，并且认为人们在日常生活中也需要批判性思维。
　　如果产品经理要只学一个东西来获取最大成长，那一定是批判性思维。从应试教育中长大的缺少批判性思维的人，如果转变成有较强批判性思维的人，就是最显著的成长里程碑。
　　在很多强调素质教育的地区，批判性思维是重要内容，融入日常教育中。我们不难找到批判性思维的各种学习资料，以下是批判性思维的定义和相关解读。
　　维基百科：批判性思维的主要内容是对信息的目的、前提、隐喻、结论等做出分析和判断的活动。
　　46名国际批判性思维专家：批判性思维是有目的的（purpo-seful）、通过自我校准（self-regulatory）的思维判断。
　　彼得·法乔恩将批判性思维分为认知技能和感知倾向。
　　认知技能包括：阐述，分析，评估，推论，解释，自我校准。
　　感知倾向包括：好奇心，真追寻理，心灵开放，对有分歧的观点持开放态度，分析性，系统思考，自信，心智成熟。
　　美国教育资助委员会评估批判性思维要掌握的技能：
　　判断信息是否恰当
　　区分理性的断言与感性的断言
　　区别事实与观点
　　识别证据的不足
　　洞察他人论证的陷阱和漏洞
　　独立分析数据或信息
　　识别论证的逻辑错误
　　发现信息和其来源之间的联系
　　处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
　　基于数据而不是观点建立令人信服的论证
　　选择支持力强的数据
　　避免言过其实的结论
　　识别证据的漏洞并建议收集其他信息
　　知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法•提出替代方案并在决策时予以考虑
　　采取行动时考虑所有利益相关的主体
　　清楚地表达论证及其语境
　　精准地运用证据进行论证
　　符合逻辑地组织复杂的论证
　　展开论证时避免无关因素
　　有序地呈现增强说服力的证据
　　哈佛大学前校长博克把大学本科生的思维模式分为三个阶段：
　　第一阶段无知的确定性表现:盲目相信。表现人群：大学新生。
　　第二阶段有知的混乱性表现:公说公有理，婆说婆有理。表现人群：大部分大学生。
　　第三阶段批判性思维表现:理性分析，精确求证。表现人群：只有少数学生能够进入第三阶段
　　本文内容节选自俞军重磅新书《俞军产品方法论》，原章节标题＂产品经理的选拔＂