谁谋杀了工作主动性

　　一、谁谋杀了工作主动性之反馈的黑洞
　　你说，奥运选手都是怎么训练的？
　　第一种方式：一直跑一直跳一直摔，没有任何测量和反馈，然后四年一次大检验，得了奖牌证明你很厉害、你的训练很有效，而被淘汰了就没啥好说的直接告诉你已经出局了；
　　第二种方式：每一组训练完成，教练把运动员叫到场边，告诉运动员刚才的训练数据，详细的指出哪些动作是有问题的，应该怎样去调整，根据运动员的状态决定该休息还是该加大训练量。
　　好吧，你会说，第一种完全是胡扯，如果运动员不知道自己的成绩，他们根本无从调整和提高，也没有动力去不断重复枯燥的训练。要想运动员成绩有提高，教练必须展开高频度的反馈和指导。有些世界级的运动员，教练团队中会雇佣高级数据分析专家，在训练中使用高清摄像机来记录运动员的动作，然后做深度的数据分析，用以指导运动员实时的改进。这貌似是非常简单的道理，对吧？
　　但是，有一家规模很大的贸易公司老板很困惑，在过去的几年中他们先后请过两家知名咨询公司合作了同一个课题项目——绩效考核，不过，要么是他本人不满意，要么是团队反弹大，总之，方案执行各种＂烂尾＂，目前，公司上下都认为绩效考核已经成为严重制约内部管理水平提升的瓶颈。我觉得很奇怪，因为一家纯贸易公司的业务模式通常比较单纯，绩效考核问题应该没有那么复杂和困难，为什么两轮方案设计都不能产生实际效果呢？
　　我访谈了这家公司的部门负责人，请他们详细的向我介绍目前绩效考核的执行过程，不禁哭笑不得。原来，这家公司的管理者们，对绩效考核方案提出了各种细节上的不同意见，但是，方案开始执行后，几乎没有人认真开展绩效面谈活动，也就是说，他们就是一批从不给运动员做反馈的教练。
　　问题在于，如此＂荒唐教练＂，并非是少数，在国内公司中比比皆是。
　　人们为什么不重视＂绩效面谈＂？归结起来无非是三种原因：
　　第一，忙。
　　业务工作太庞杂，管理者没有时间去做好内部建设，员工嘛，反正＂HOLD＂得住，三个月半年的聊聊就行了，再说了，不是有考核方案给加分减分计算收入么？
　　——这样的管理者，其实都不是＂忙＂，而是＂盲＂和＂茫＂，盲目的带着队伍往前走，而且对自己在＂领导力＂方面的使命其实非常＂茫然＂，梦想着有一套绩效考核方案能够把下属的行为都监控评价到，妄图把自己的领导责任推到一套加加减减的公式上，工作不得法，所以他们才会这么＂忙＂。
　　第二，畏惧。
　　也许人们很难承认自己居然会对一对一面对面的绩效面谈感到畏惧。但这确实是一个真实存在的现象。中国人的沟通风格其实是回避冲突的，人们很少直接说＂不＂，很怕当面说＂难听话＂，一个基层管理者也许能够在早会上对着下属大发雷霆，但是当进入一对一模式的时候，人们似乎很难说出那些针对性的负面意见。而管理者的领导力越是不足，就越是畏惧一对一沟通。
　　所以我们经常见到有管理者居然用邮件来替代对下属的绩效面谈，效果可想而知。
　　第三，不会。
　　绩效面谈不是普通的面谈，一是忌把它当成了＂向组织交心＂的谈话，大而无当，价值理念满天飞，领导滔滔不绝，下属洗耳恭听；二是忌把它变成了＂算账＂，管理者和下属一人拿着一份数据算得分、算奖金、谈价钱。打鸡血、熬鸡汤、斗鸡眼，都不是绩效面谈。
　　绩效面谈其实是最好的培训机会，或者说，它本身就是训练的一个核心部分，利用绩效面谈，你要告诉下属的，不是计算出来的分值，而是对行为的分析和反馈，帮助他们了解到究竟哪些行为是对的，应该继续发扬光大，哪些行为是有问题的，所以影响了对他们的绩效评价，应该如何去改进。
　　因为，绩效数据都是滞后的，是＂过去完成时＂，只有行为改进才是面向未来的。而只有这样的面谈，才能让人们不再把绩效考核与＂扣钱＂对等起来，从而有积极的改进愿望。
　　每年我都会接到很多企业关于绩效考核的咨询邀约，但是，我很少去进行这样的项目合作，我总是会先问企业：你的绩效面谈做到位了么？如果没有，那么就以目前的考核方案为基础，先把各个层级的绩效面谈做到位，然后你再告诉我，你究竟是否还需要一个新的方案。
　　因为，在一个完整有效的绩效方案中，考核方法最多占到40%的分量，辅导反馈对方案落地效果的影响，可以达到60%以上。
　　不止阶段性的绩效面谈，其实每一天，员工都希望能够得到上级的各种反馈，不论是表扬还是批评，因为这都是对员工行为和表现的一种积极态度，证明你对他：观察了、关注了、指导了。这能够使员工与上级之间建立一种联结感，可以极其直接的提高团队士气。
　　千万不要让管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
　　二、谁谋杀了工作主动性——周期的能量
　　最近，有家企业的中层经理老马升职了，通过公开竞聘，升迁到一个很有影响力的高层职位上去。他告诉我：＂进入最后一轮的一共有七个候选人，都和我是同级别的，而且都比我年轻学历高。但是在跟高管的见面会上，每个人有20分钟的讲话时间，我只讲了7分钟，就赢了。＂
　　对此，我很好奇他究竟说了些什么打动了他们一向审慎的高管层。＂很简单，我告诉他们，第一，过去的一年我所在的这家门店，从全公司六十家门店综合排名第48名，上升到第2名；第二，在这个过程中，我验证了一套行之有效并且可以复制的团队管理方法。＂
　　我一听就乐了：＂哈！业绩是硬通货，管理是软实力，你是软硬兼施啊！不过，你是怎么做到的呢？＂
　　他反问我：＂你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗？＂
　　啊，当然。由于这家企业的业务特点，他们几乎百分之百的业务都在门店这一层面上产生和完成，门店既是利润中心，也是客户服务的一线。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平的完备方案。
　　而在这个过程中，人们最大的麻烦就在于，你会在不知不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才是最关键最有效的，最后制度建设变成了＂盘丝洞＂，把执行者纠缠在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入＂被动不犯错＂而不是＂主动求突破＂的状态。
　　为了验证我的一个假设，当时我跟老马聊天时，提出能否在他所管理的这家门店中悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的前提下，他本人在内部管理方面只重点抓好两件事每月一次实务培训、每周一次绩效讲评。
　　我当时忽悠他：＂反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差也不会比现状更差，你把注意力全部集中在有限的两件事上，看看能不能把团队带好。＂他一拍大腿：＂干就干，船小好调头，不怕！＂为了避免我的经验和资源介入干扰这个团队的实际状况，我们约好，一年为期，他会坚持做好这两件事，但是过程中我不参与他的任何管理活动，一年后看业绩说话。
　　我当时预测如果他坚持做好这两点，在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时间，但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变的情况下，这家店就因为一路从倒数冲到了第二名，他本人也因此荣升了。
　　老马嘿嘿直乐：＂你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，索性，我按你给的方子都升一级抓药得了！所以，我就把这两件事的周期改了：每周一次实务培训，每天一次绩效讲评！怕出问题，我就没告诉你，心想万一不成全算我的，再往回改也容易！＂
　　啊？这工作量可会非常大啊？
　　老马说：＂工作量大不是主要的，你知道吗？最大的问题是，周期一短，我发现原来的办法都不灵了！＂
　　原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。老马把这项工作安排在早会进行。
　　早会只做三件事：
　　第一，点评前一天的工作中他观察到的一个最佳行为；
　　第二，点评一个最差行为；
　　第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。
　　早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的，行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是把行为拿出来做细化分析。
　　但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月，每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械式工作；一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早会贡献一个最佳行为案例，想法设法的在前一天的最佳行为的基础上怎么继续搞花样搞升级。
　　老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意识啥的，不管用。
　　现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述的活灵活现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。老马吹牛说，现在客户一进门，他的接待员立即就能判断出这个客户是来办什么业务的，误差率不超过百分之十。
　　培训当然也是一样。当培训周期缩短到一周，培训时间碎片化的同时，倒逼培训者必须扔掉概念和观念的空谈，而是在短时间内集中解决一个具体问题，做到边培训边掌握边应用。
　　很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把一年360个早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印的像本字典似的，他说：＂册子里面没有大概念，全是具体得不能再具体的小问题，我们跟扫雷似的扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都可以直接去字典里查行为指南。＂
　　老马满面红光的总结：＂这管理和现金流一样，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对的。客户眼睛雪亮啊！＂
　　是的，这就跟练武术是一样的，你非要让一个初学者去体会心法境界，必然是导致先糊涂再放弃；但是如果能教会他把每一个动作都做对，在这个过程中，自然而然就开始体悟到心法了。