贝因美如何做一个婴童产业王国

　　往昔的全产业模式在＂瘦身＂中被抛弃，借外部机遇而成就的优势用尽之后，贝因美超越了同行，却迟迟无法超越自己。它该如何往更高处行走？同心多元化？产品多样化？与狼共舞？多种诱惑之下，贝因美需要做出自己的选择。
　　已经告别了15个月。11月1日，恒天然的乳清蛋白再次回到中国市场。因为去年的＂肉毒杆菌乌龙事件＂，恒天然与达能撕破脸皮兵戎相见。现在恒天然需要一个新的奶粉品牌来作为伙伴，以深耕中国。
　　今年8月底，恒天然宣告了对贝因美20％股权的要约收购。这会让贝因美成为中国奶粉市场第一吗？避开2008年＂三聚氰胺＂事件的贝因美，在行业中迅速赶超上位，已经跃居奶粉市场第三，国产品牌第一。收购的消息公布后，停牌三个月之久的贝因美迎来三个涨停。
　　市场对贝因美的利好消息太饥渴了。这家企业上市三个月后创始人隐退，在不到四年时间里换了三个董事长。当毒奶粉的影响在慢慢减淡，在奶源保证和质量承诺的驱使下，奶粉企业们在消费者面前的形象渐渐回到同一水准。当大家都不犯错的时候，外部的机遇已经均等，贝因美需要新的引擎和新的方向。
　　做一个婴童产业王国
　　早在马云之前，另外一个浙江人＂册封＂过＂11月11日＂——不是光棍节，而是＂育婴专家节＂。
　　1992年创建贝因美，食品专业毕业生谢宏，把自己的婴儿米粉，定义为适合中国宝宝体质的米粉。9年后贝因美总销售收入首次突破1亿元，米粉业务就已经与亨氏、雀巢三分天下。但婴儿米粉这个市场实在太小了。在当时，每年的市场容量不过5万吨，也就10亿元人民币左右。于是在2001年，贝因美又涉足了婴儿配方奶粉，7年后它将迎来一次突如其来的爆发。
　　同一年，中国加入了WTO。贝因美也在启动一个战略大构想：＂同心多元化＂，围绕食品产业，深挖消费群与渠道网络价值，不断丰富贝因美的产品体系。
　　以婴儿食品为中心，将自己的公司扩张并定位于＂育婴专家＂，针对婴儿的衣食玩乐教，提供所有的产品与服务。但凡涉及到婴儿出生、养育、教育所有范畴，这个公司都可以提供。谢宏认为：＂贝因美的同心多元化，实际上是一个关联业务多元化的概念，而且这个关联业务一定是与品牌价值取向相一致的，它可以起到一个更好的资源整合、放大、增值的效果。＂
　　从全球婴童产业来看，食品占产业总销售额的30%，但玩具占到了50%。而在中国，食品占到了50%以上，玩具仅占5%左右。据此形势，贝因美将主营业务划分成两大模块：第一块是食品业务，主要包括奶粉和米粉及辅食；第二块被称之为＂其他＂，实际囊括婴童用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个日用品品类。
　　食品业务，从生产到技术和品牌营销，贝因美自己来做；用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道，设计生产由外部代工，与好孩子、贝亲等中外婴童品牌进行对抗。
　　多元化战略在终端渠道体现得最为明显。2003年，谢宏打造了＂贝因美婴童生活馆＂，第一家实验店在杭州开张。店内的产品涵盖了婴童的＂衣食住行玩教娱＂等需求，贝因美试图为母婴提供一站式的服务。2008年北京的第二家店更为典型。5000平方米的面积、＂上万种国内外商品＂、消费对象囊括0~6岁婴童，它称得上是＂世界最大的婴童店之一＂。
　　在生活馆有玩教娱乐、亲子摄影、早期教育、妈咪会所、亲子俱乐部、生养教专家咨询、感知觉统合训练等多种母婴服务。
　　这种空间是贝因美综合服务模式的外部影像。亲近市场、亲近人群，用理想嫁接商业，贝因美最早探索了早期教育和养教一体化。而创始人谢宏便成了贝因美的首席专家，办讲座、写育婴书籍、办公益活动。一个食品公司的老板努力地从多个角度去影响消费群。
　　贝因美的终端渠道画出了这样的逻辑：妈妈们受到教育与服务的影响，对贝因美产生信赖感，愿意尝试奶粉产品和接受育婴指导，继而又对婴童生活馆产生持久的兴趣，然后贝因美生产或代理的各种产品又可以源源不断地在终端套现。
　　点评：
　　围绕婴童群体，利用共同渠道，展开多元服务，贝因美的同心多元化看上去并不松散。从专业米粉制造商逐步进化为婴童业综合服务提供商，在商业模式概念尚未成熟时，谢宏已经用实践画出了一个完整的模式框架。
　　底层结网的纠结
　　终端的生活馆也起到了一定的市场启蒙作用。此前，国际品牌奶粉占据了绝大部分的医务销售渠道，通过医生向父母们推荐产品，让国内品牌非常被动。婴童业的消费品需要专业的渠道和服务，生活馆在一定程度上可以提升贝因美品牌的公信力。
　　在忠诚度极高的婴童市场中，公信力可以摧毁一个企业也可以成就一个企业。三聚氰胺事件后，对涉事品牌丧失信心而分流出来的一部分消费群，正是贝因美销售增长的主要来源。
　　婴童生活馆并不是全部，它只是贝因美渠道体系的小部分。从米粉业务开始，贝因美就开始了＂农村包围城市＂，从底层市场开始结网，再进入二三线城市，然后渗透到一线城市的边缘区域，继而进入一线城市腹地。
　　结构上，贝因美将特约经销与代理相结合，一直布局到终端。渠道终端分为专卖店和商超两部分，前者多是分布在各级市、县或城市郊区的店面；现在，KA与商超销售则占主导地位。
　　比因美特婴童用品店、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆是主要的专卖店形态，它们有一种共通的操作模式：通过加盟或自主经营，进行产品与服务的整体销售。
　　生活馆重点布局，零售经销全国铺开。有了这个渠道体系，2008年后贝因美奶粉的销量逐步提升，2012年奶粉的市场占有率达8.7%，国产品牌第一。当前，尼尔森的最新数据说它在奶粉行业内第三。
　　＂未来5年贝因美奶粉业务要做到中国市场占有率第一。＂贝因美股份公司的新董事长王振泰吐露了新目标，其底气就来自于这张渠道网。＂贝因美最早进入乡镇市场。尤其华东地区乡镇、村一级市场是贝因美擅长的，还有三四线城市市场，我们不会放手。＂
　　但贝因美的渠道并不是没有问题。一二三线市场消费能力各不相同，贝因美的产品价格弹性有限，无法满足多样化的市场。专卖店中，食品与用品的搭配销售也不甚理想，用品和服装并不如食品卖得那样好，而且用品与服装的毛利也不如奶粉来得高。
　　生活馆走的是一站式婴童用品综合大卖场的道路。由传统制造商转身零售商，给贝因美在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等方面提出了考验。轰轰烈烈的北京生活馆最后也是用遗憾来作别。2013年8月北京灯市口，再有人去走访贝因美生活馆的时候，却发现它的大门已经紧闭。字幅广告依旧在，人已去，楼已空。
　　它服务的第一批婴儿尚未长大，刚刚进入另外一个消费阶段，自己却先做了告别。这家可能是世界最大的婴童生活馆，来去匆匆。它见证了贝因美的崛起，描绘并凝聚了贝因美的完美商业模式。它的关闭带走了理想，留下了现实。
　　点评：
　　贝因美的渠道网络形成于三四线城市，这些网络并不适合贝因美婴童用品推广。相关用品与服装的价格容易出现一线城市看不上，而三四线城市又不能承受的困局。如果供应价不统一，又容易导致窜货、滞销等乱象。
　　上市瘦身，作别＂多元＂
　　2011年4月，贝因美在深圳上市。意外的是，在上市三个月之后，创始人谢宏＂因身体原因＂辞去贝因美股份公司的董事长职务。
　　通过母公司贝因美集团，谢宏仍然是上市公司贝因美的实际控制人。只是他一手设计的商业蓝图渐渐缺少了支持。上市之后，市场更愿意看到好业绩，资本不会长久地给概念投票。
　　在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，还没有成功的案例。与贝因美同城的娃哈哈，从2002年就切入童装市场，然而11年后的今天，娃哈哈童装也没有在市场上起色过。
　　婴童产业细分领域多、行业格局分散，涉足的产品品类过多，就容易超出自己的能力掌控范围。横跨多个细分领域，贝因美还没有与之相匹配的资源能力和运营能力。
　　贝因美的业务至少涉及10多个大品类。用品与服装业务虽然可以外包，但对不同类别、不同背景的代工厂的管控，需要系统的管理能力。那些贴有贝因美logo的婴童用品，完全可以被代工厂直接＂窜货＂到市场。
　　非食品业务长期以来始终表现不佳，对贝因美的业绩贡献有限，而且一直亏损。在之前尚有完善品牌拼图之用，但是对于上市之后的贝因美而言它就是个鸡肋。2012年上半年，非主营业务营业收入9024万元，不到主营业务的二十三分之一，同比减少10.67%。而且其毛利水平为30.52%，远落后于奶粉业务64.42%的同期数据。
　　在贝因美的股东看来，用品、服装、渠道等业务在分散公司资源的同时，没有对主业起到更大的作用。没有人将非主营业务的贡献完全量化，它们对品牌形象提升到底有多少作用？有多少受众会因它们而变作贝因美奶粉的用户？
　　开展十年多的同心多元化还有必要继续吗？
　　2012年，贝因美的第二股东＂J.V.R公司＂捅破了这层纸。J.V.R做了提案，建议公司专注做精做强婴童食品主业，出售婴童用品等业务。这就像是一出戏，股东们都商量好了，然后派一个人提出意见，然后在董事会通过。
　　＂婴童用品与婴幼儿食品在研发、生产、销售等经营模式上存在较大差异，婴童用品类业务盈利能力较差，对公司整体业绩形成了一定压力。＂贝因美用一纸公告，休掉了曾经的全产业链。生活馆、比因美特婴童连锁、婴童用品有限公司、保险代理业务都被剥离，作价1元处理给了控股股东——母公司贝因美集团。
　　努力十余年后，＂同心圆＂宣告结束。
　　点评：
　　贝因美靠米粉创业的初期，企业的多元化决策容易受市场机会导向影响，而不是竞争导向或是管理导向。贝因美的同心多元化缺少一种强有力的品牌文化串联，尤其是在玩具、服装、教育方面。比如，迪士尼就可以用自己的文化产品，形成整套的产品体系。
　　二次创业仍要＂多样
　　瘦身之后，贝因美的销售额虽然继续扩大，利润增长却呈现了疲态。2013年开始，贝因美的业绩增速呈现阶梯形下降。2013年全年整体增长放缓。2014年一季度利润则同比下降36.34%，上半年利润同比减少25.24%。直到第三季度数据才企稳，净利润1.15亿元，同比增长8.19％。
　　这种情况也有外部原因。
　　2013年，依然是多事之秋。上半年，国家对乳业进行反垄断调整之后，贝因美在去年7月主动下调了产品的出厂价，免于受罚的同时也直接导致了毛利率的下降。随后各家乳企也相继降价，引发了行业降价叠加效应，从而大大降低了经销商的积极性和产品的毛利率。
　　同时，其他国产奶粉品牌也在崛起，尤其是更具有原料、资金优势的伊利、蒙牛的发展，贝因美所承受的竞争压力越来越大。同时，国内外品牌的奶粉也在下调价格，让贝因美的高中低端产品都不好受。比如，今年上半年，高端的外资原装奶粉降价，就挤压了贝因美高端产品＂爱+＂的市场空间。＂爱+＂只是使用进口原料，在国内分装，但其价格却高于一些外资品牌。
　　而且在降价后，渠道和门店管控也出现了问题，很多渠道销售不积极，这也导致了奶粉销售的下滑。
　　这次反垄断调查使得奶粉原有的高价、高利润模式逐渐消失，贝因美的竞争力需要重塑。国家加强对婴幼儿奶粉领域的政策干预，加大了市场的不确定性。种种产业压力下也就有了贝因美利润的下滑颓势。
　　贝因美决定进行二次创业。
　　今年2月，贝因美公司名称由＂浙江贝因美科工贸股份有限公司＂变更为＂贝因美婴童食品股份有限公司＂，与多元化彻底作别。这里有个细节，尽管要专注食品，但贝因美扩大了消费群范围。12岁以下的＂儿童＂被纳入到贝因美的受众当中来了，之前贝因美的目标消费群是0～6岁婴童。
　　用品与服装品牌价值套现的难度较大，那么就在年龄上做文章，跟踪吃贝因美奶粉的婴儿。不是为他们提供更多类别的用品服务，而是为他们提供消费时间更久的食品。
　　放弃横向的类别，追求纵向的时间。有多年奶粉生产的口碑在，贝因美感觉切入儿童奶是很自然事情。如果一个孩子是吃贝因美的奶粉长大，那么喝贝因美的儿童奶就会是很正常的事情。
　　从＂国产奶粉老大＂到＂婴童食品第一品牌＂，这被称为是贝因美的＂二次创业＂。在计划中，婴幼奶粉业务的比重缩减至三分之一。在奶粉业务之外，贝因美又分别设立了辅食、亲子食品、儿童健康食品、母婴营养等事业部，它希望再造一个配方奶粉那样的奇迹。
　　儿童奶是二次创业的首推新产品。2013年11月，贝因美拿出了3.5亿元成立儿童奶业务，主营儿童乳制品、含乳饮料和植物蛋白饮料，在浙江、江苏、安徽、江西以及河南部分区域市场开拓业务。可惜，儿童奶上半年仅取得销售收入243万元，亏损1774万元。
　　先是米粉，后是奶粉，贝因美的儿童奶会壮大起来吗？现在儿童奶市场已经有旺旺、伊利、蒙牛等强势品牌，竞争非常激烈。除了市场掌控能力之外，贝因美需要研发出适合市场需求、有差异性、有竞争力的婴童食品。显然，贝因美要超越的不是惠氏、多美滋，而是在瞄准他们背后的雀巢和达能。
　　点评：
　　优势业务遭遇业绩下滑，净利润同比减少，新业务又需要诸多资源扶持。转型期间如何维护原有经销商利益，实现奶粉与儿童奶的共同强势是贝因美的当务之急。
　　两个受挫者的联合
　　二次创业要开拓婴童食品，但并不意味着奶粉投入的减少。
　　2014年8月27日，贝因美宣布同新西兰恒天然建立全球战略合作伙伴关系。恒天然将通过向贝因美所有股东发出部分要约收购的方式，收购贝因美20%的股份，交易额将超过30亿元人民币。
　　要约收购完成后，双方要在澳大利亚共同组建一个合资实体，为恒天然集团和贝因美制造婴幼儿配方奶粉、基粉等营养粉，预计总投资为两亿澳元。
　　在中国，恒天然有点＂命苦＂。2005年，恒天然注资三鹿奶粉8.64亿元获得其43%股份，准备在中国大展拳脚，后来的＂三聚氰胺＂事件让恒天然计划泡汤。2013年，又因为＂肉毒杆菌风波＂被中国禁运相关乳清制品15个月。直到11月1日，恒天然才被解禁。
　　恒天然有三个自有品牌的奶粉：专注女性及婴幼儿的安满；专注成年人和专业性产品的安佳；专注骨骼健康的安怡。三个品牌各有分工，但都有渠道难题。在线下，它的市场还只限于广东等地，尚未在全国铺开。
　　作为世界著名的奶粉原料供应商，在中国它的终端产品始终无法取得与其名气相称的地位。
　　屡屡受挫，但恒天然在中国一直寻求着合作机会，它要合作伙伴满足三个条件：首先，必须是新西兰产品的现有客户；其次，有志于在中国发展规模化奶牛养殖；第三，愿意同恒天然一起探索发展下游市场的机会。
　　贝因美刚好符合这些条件。贝因美有6家工厂、80000家代理商、20000个母婴顾问、30个分公司以及1000家授权终端。借助贝因美巨大的分销网络，安满奶粉等产品在中国的覆盖面将更广。
　　上游开拓牧场，下游开拓渠道。恒天然在中国市场从原料供应转化为建立一体化运营模式，它在开拓一个全产业链的布局。
　　当前，国内奶粉企业或是进口奶源国分装，或是国外采购国外分装，而且各类真假洋品牌纷纷涌现，都想借国际奶源来给自己的形象加分。
　　贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局，用全球资源来谋求自己的发展。
　　与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从＂农场直接到消费者＂的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。
　　点评：
　　和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
　　回归消费个体
　　许多人用＂全产业链＂来描述贝因美的多元化战略，这并不准确，它只适合贝因美的奶粉业务。从上游牧场，到奶粉加工与分装，再到终端渠道，贝因美曾经很齐全。用在用品服装等业务上，全产业链显然就不合适了。
　　儿童一般并不具有主动决策能力，尤其是购买决策。贝因美将品牌号召力施加在了家长身上，对于婴童群体它毫无影响力。那些6~12岁的儿童们，他们偏偏对零食、服装、玩具的选择有自己的喜好。
　　无论是同心多元化，还是二次创业的＂专注婴童食品＂，这中间的关键是＂圆心＂：包括家长，也包括婴童。贝因美需要进行用户及用户家长两个群体的引导，通过深度挖掘他们的消费习惯和消费特点，来促进相关产品的销售。
　　现在，获准进入中国市场的婴幼儿奶粉品牌有1686家，从数量来看比以前更多。婴童食品产业的用户忠诚度显然更重要了，似乎贝因美一直都忽视了这些。直到2014年贝因美才在核心零售终端推出＂会员积分系统＂。放弃了生活馆等终端后，贝因美需要重塑不同层级的增值服务体系。
　　谢宏时代一直强调品牌和理念，后谢宏时代强调的是市场和营销手段，他们都没有认真地去研究消费群，而只是将精力用在模式和产品上面。前一个时代受限于商业技术的改良，后者则是局限于产品、奶源等传统商业要素的窠臼。
　　贝因美需要将云计算、移动互联网、大数据分析、社交等方面的服务应用起来，提升客户洞察和精准营销管理能力。比如合生元做的＂妈妈100会员中心＂，就应用了大数据、移动互联网等工具，培养了很多忠实的家庭消费者。
　　谢宏时代的商业构想，缺少的不只是掌控力，更缺少对消费群体的影响力。定位于＂育婴专家＂，贝因美在食品领域可以用权威和专业去引导饮食，但是婴童的教育娱乐，贝因美缺乏强有力的文化产品输出。泛泛的＂亲子文化＂理念只停留在了米粉、奶粉的层次上，无法产生进一步的效果。
　　曾经受教于＂育婴专家＂的那些妈妈们，还会记得婴童生活馆吗？现在所有的奶粉品牌都说自己都有干净的奶源、严格的生产流程、全面的营养配方……一切也都在趋同，可是一切也都变了。当产品品质在消费认知上变得同质化，她们会喜欢更方便的消费渠道和增值服务。贝因美创立的＂育婴专家日＂，也就是＂光棍节＂这天，与婴童家庭本不相及的节日里，年轻的妈妈们在网上买走了无数＂吃穿玩乐＂的婴童产品。
　　11月11日，实际上是贝因美成立的日子。没有了谢宏这个＂首席育婴专家＂，＂育婴专家日＂变得毫无影响力。创业家、企业家、哲学家、社会活动家，头衔众多的谢宏曾频繁地出现在各种社会活动中：亲子文化论坛、国际食品安全论坛、婴童产业博览会……但是辞职后的他消息很少。
　　谢宏的初衷是想把贝因美做成中国的雀巢。雀巢是从婴童食品起家，然后涉足其他食品类别。按其模式，贝因美甚至可以延伸到成人食品领域。公司英文名Beingmate的意思本来就是生命伴侣，而非婴童伴侣。
　　婴童用品、生活馆等业务都转给了贝因美集团，谢宏会在贝因美集团继续曾经的全产业模式吗？有人说，谢宏现在只是休整，以后还会出山。未来怎样说不清楚。而现在，包括＂育婴专家日＂在内，一切都要重新评估了。
　　点评：
　　取得国产品牌第一的贝因美已经遇到了瓶颈。移动互联时代，必须考虑消费行为的改变。贝因美在消费者洞察、渠道管理、整体供应链等方面都存在优化空间。围绕儿童不同的成长阶段，贝因美可以为一个家庭持久地提供营养均衡服务。
　　,