可持续发展的企业文化建设的内容将执行力融入企业文

　　可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。核心价值观的四大内容德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观，有四方面内容。第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多，这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。比如上班看报纸，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多的国家的政府机关一样，订很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，认同企业的追求和愿景。第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。第四，形成一种共同的境界。
　　＂塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方＂，施振荣说。2．让价值观体现在工作绩效上任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略变革是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略变革的作用产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。3．清除变革途中的障碍战略变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革的决心深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚何者是对，何者是错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向组织成员宣示这场变革的决心的最好途径。现在我们来具体看看宏基是怎么做的。PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时因为网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划，将代工事业与品牌事业营运切分开，各自专心服务不同的目标客户，并强调宏基变革的三大重点：简化、专注及前瞻。
　　正是通过这一系列文化营销，恒源祥正建立起自己的＂文化长城＂。并将其延伸至企业经营的每个环节。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。企业文化是员工追求与理念的集中表现一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵＂大树＂的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康的重要保证。
　　谁适应谁的文化？就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为，目的是让集团与网络整体形成牢固的利益联盟；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。这由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立的是一系列的标准规范，他认为无规矩不成方圆；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。企业文化绝不是通过几句箴言就可以概括的，它正是通过企业内部的点滴小事体现出来。表面看来，大家都是为了企业的利益，但具体的工作方法、方式差异背后所体现的却是经营管理理念的根本不同。因而在此已经不是谁适应谁文化的问题，而是通过对工作性质、目的、过程及结果的严谨分析，在相关工作人员有效沟通基础之上，通过确立一系列科学的工作流程与规范、通过制度建设来解决——这个过程实际上也是企业文化再造的过程。文化上的尖锐冲突总裁经常到各地企业巡视而不在大连，期间由常务副总主持工作，这样就产生了一个总部与老板的有效沟通问题。
　　关键词:可持续发展的企业文化建设的内容,将执行力融入企业文化展示