中国最好的产品经理一百人

　　思考一个问题：产品是不是我们改变世界的工具？汽车和飞机改变了时间和距离，影像和存储改变了视觉和记忆，互联网和手机甚至改变了我们的生活方式。
　　产品是一种思考、一项工艺，就像我们过去提起9级木匠时带有的崇敬和向往，这仍然是我们今天对待产品经理的态度。世界上不存在蓝海，只有当产品做到尽善尽美，这片蓝海才会跃然纸上。
　　当乔布斯推出iPod和iPhone时，MP3播放器和手机市场早已是一片红海，但我们仍然惊喜地将之称为＂发明＂。为什么？这就是将产品做到极致、改变产品体验的魅力。我们期待在中国诞生出越来越多的像乔布斯一样的产品经理、产品发明者。
　　不过遗憾的是，在我们寻找中国这100位优秀产品经理时，在我们观察每一个产品品类的时候，都不由自主地想到国外的原型，比如改变人与人交往的SNS有Facebook，比如改变阅读体验的Flipboard等等。
　　自然而然会反思，中国创新为什么这么难？我们为何追赶得如此辛苦？或许应该问，我们是否容许产品的失败？胜者为王败者寇，这是我们的文化，我们不愿意做少数派，而创新往往来自少数派。我们习惯于高举高打，然后迅速泯灭。
　　国外有很多讲产品体验的书，其中一本《别让我思考》(Don’t let me think)颇为引人关注。从人类的行为模式来分析，人们本性上更关注的是结果、目标，而不是复杂、困惑、不确定、费力思考的过程。如果有一个非常简单、明确的过程，让你达到目标，这不是一件很美妙的事情吗？＂不要让我思考＂不是真的不思考，而是我们尽可能地把思考力集中于达成目标的关键点，而不是所有点。这个关键点可能很微小，就是这个道理。
　　阿北：让产品自己说明自己
　　阿北是杨勃在豆瓣上的网名
　　阿北是杨勃在豆瓣上的网名，豆瓣员工都这么叫他。阿北个性内敛，不苟言笑。本刊记者到达豆瓣办公室的时候，阿北正在外面溜达，当时是上午10点多，上班时间。回来一见到我们，便立刻切入正题，严肃着一张脸等我们提问。
　　为了活跃气氛，我跟阿北玩了个游戏，让他在自己脑门中心画一个大大的Q字。阿北犹豫了两秒，说，＂你是想看我的Q是正着画的还是反着画的，以此来断定我的潜意识是不是以他人为出发点，对吗？＂我说：＂你真没意思。＂他笑了：＂因为我是产品经理啊。产品经理最关键的能力就是，必须经常站在一个跟自己完全不一样的人的角度想问题。＂
　　7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克编写豆瓣的最初程序，当时这位产品经理想着是做一款继搜索之后的伟大互联网产品，而这个颠覆性产品就是，以＂兴趣和发现＂为逻辑建立人与物与人的联系。阿北认为，这是块巨大的市场。＂搜索是需要键入关键词的，可是如果一个好东西是新出来的，没有听说过该产品的用户又该如何发现它呢？这就必须建立人与物的联系。＂
　　阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位，但是他也感叹过程的艰难。建立人与人之间的联系相对容易，产品架构和形态相对统一，而物品则存在多样性，这就加剧了建立人与物联系的复杂程度，需要多样化的产品形态。7年来，豆瓣一直按照人与物的逻辑做渐变式的进化，从最初的豆瓣音乐、豆瓣图书、豆瓣电影扩展到社区的泛兴趣，再通过移动终端渗透到人们生活的方方面面。
　　在这一过程中，豆瓣创造了很多亮点。虽然在商业利益上，豆瓣并无一飞冲天、迅速上规模的迹象，一年的营收是否过亿元，也都是个谜。阿北只说，＂今年有的月份盈利，有的月份亏钱。＂但是互联网圈子里的人提及豆瓣，都会说：＂这是一个值得尊敬的中国互联网企业。＂因为豆瓣的模式是全世界独一无二的。
　　豆瓣改变了国人发现事物的方式：豆瓣FM改变了人们听歌的方式，通过强大的数据挖掘能力找到你可能喜欢的歌，然后一一播放给你听；豆瓣图书让人们会去一个根本不提供售书服务的网站上看评论、下单。
　　豆瓣也是最早从事社会化商务的第三方网站，现在它仍是亚马逊、当当等电商网站的重要外部流量导入者。兴趣图谱也是源于豆瓣，它甚至早于Facebook推出＂Like＂即喜欢分享的功能按钮。豆瓣是国内少见的没有抄袭或模仿国外互联网产品的企业，所以阿北可以毫不犹豫地告诉《环球企业家》：＂我们没有直接竞争对手。＂这就是豆瓣之于中国及中国互联网界最大的价值。
　　技术解决需求
　　＂我们曾经找过豆瓣合作，说我们有渠道，可以帮助他们推广。＂一位互联网公司人士这样告诉《环球企业家》，＂豆瓣的回答是，每一个使用过我们服务的用户都是我们的渠道。＂它＂牛＂到不需要任何推广。
　　阿北的信条很简单：好产品是能够说明自己的。产品只有在同质化的情况下，才需要借助外力去推广。经过长期的积累，豆瓣目前有注册用户6000多万，月活跃用户超过8000万(豆瓣存在大量的非注册用户的访问)，2012年将会超过1亿。在以用户数和流量为判断标准的排名中，豆瓣在中国是前20强，在全球是前100强。所以当阿北听到记者问豆瓣为什么做不大时，他很诧异，＂豆瓣小吗？＂他反问的理由便是基于这些数字。
　　豆瓣和用户之间形成了良好的共生关系。关于豆瓣的清新文艺范儿，阿北笑称是用户的功劳，因为内容都是由用户自己生成的。他自己认为，豆瓣公司本身是一个技术类的公司，不具备文艺范儿。从某种意义上来说，豆瓣用户的高粘性也是通过技术手段实现的。
　　豆瓣有一个强大的算法团队(外界称之为数据挖掘)，它的作用就是在众多的数据中挖掘出用户的需求，并做出正确的推荐。最初的豆瓣猜等数据挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二条线—人与人的关系，用以兴趣为核心的人际关系来补充＂发现＂。现在，豆瓣在通过豆瓣社区中人与人之间的交流，进一步补充算法做不到的事情。＂作为产品经理，一定要挖掘出用户自己都还不知道的需求。这就好像弗洛伊德的心理分析法一样，我们要知道隐藏在他们表达背后的需求是什么。＂
　　挖掘出需求之后，则是如何用技术满足这些需求。在豆瓣250人的团队中，2/3的人是做技术和产品设计的。这是一群有着激情的工程师团队，他们会在每月一次的＂Happy Day＂中竞赛编程。现在有着超过800万用户的豆瓣FM，最初也是个工程师产品。
　　相对于国内绝大多数的互联网公司来说，豆瓣给工程师们提供了一个宽松的环境，因为他们几乎不用背负用户数的配额。在这7年内，除了第一年因为基数小而用户数暴增外，豆瓣的用户数一直是渐进式增长的。阿北对此的解释是：＂我们做的是别人没有做过的产品，我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然而然的事情。＂站在空荡的、用仓库改造出来的豆瓣办公室里面，你几乎可以听到工程师们＂Happy Day＂上的欢乐声，而此时夏日里，窗外巨大的树影正罩在他们恬淡、懒散的脸上。
　　在阿北眼里，通过技术提高用户需求永远都是最重要的。这是一个崇尚工程师文化，而不在意眼前规模营收的企业。即使豆瓣一直波动在盈利临界点上，即使规模营收总比同等规模的公司晚2年的现状下，阿北也没有因商机而改变自己的初衷。
　　＂在这7年里，我看到过很多互联网公司一夜成名，但也见证过它们的衰落，比如此前的游戏公司和团购公司。＂杨勃很反对那种认为豆瓣是一个平台公司的说法，因为那太流行了。＂如果只是根据市场现阶段的商业机会走，公司很容易迷失自己。得把眼光放长远点，先做好产品，然后用户规模足够大的时候，商机自然会更大。＂杨说，＂它总会长成一个大的平台，我又为什么急于现在把它强行做成一个平台？＂
　　豆瓣的投资方似乎早已经理解了阿北和豆瓣逻辑，也并不急于将其推向公众。豆瓣至今有三轮融资：第一轮是2006年，联创策源资本的创始人冯波给了200万美元；第二轮是2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元；第三轮是2011年9月，挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投入5000万美元。
　　就像参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭所说：＂能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始就想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。＂
　　而且，阿北还会强调，＂现在只要停止投入，豆瓣即刻就可实现盈利。因为豆瓣是一个极轻的公司，主要成本是固定成本和人员成本，不用花钱买流量和推广，没有订单出去，没有资金链的压力。＂阿北要做的一件事情就是，让它最初的逻辑—兴趣和发现，如何更好地得到延展。
　　打造泛兴趣网络
　　在非注册用户看来，豆瓣呈现出来的是一个关于图书、电影和音乐的兴趣分享网站。事实上，豆瓣已经发生了巨大变化。如今的豆瓣已经不只是一个网站了，而是一个能够提供多种服务的公司和品牌。
　　在起初为了便于交流而建立的豆瓣社区里，用户自己已经产生了713个城市、6057万居民和27万个兴趣小组。这也是豆瓣此后的一个发展方向：涵括更多的兴趣。但这并不代表豆瓣此后会更强调社交，在豆瓣上，社交是为兴趣图谱服务的。
　　阿北最近考虑的是，如何让更多的外部用户看到豆瓣社区内的欣荣景象，了解用户在里面分享的各种东西和兴趣，比如服装、化妆品等，而不是将豆瓣仅定位在分享图书和音乐的网站。为此，豆瓣最近特意将豆瓣猜放在了首页，用社区内各种好的用户内容来推广豆瓣社 区。
　　同时，豆瓣也在研发内测名＂其他豆瓣＂的产品，在该款产品里，一道菜、一款手机或者一款软件都有自己的单独页面，用户可以针对这些单独页面进行点评；用户也可以在＂发现东西＂文本框里键入＂手机＂、＂菜＂等词语，豆瓣就会帮你找到这些＂东西＂。
　　阿北这样界定未来的豆瓣：＂我们可能不是最最专业的美食网站，可能也不是最最专业的服装网站，但我们一定是最大的泛兴趣网站。＂最早做社会化电商营销的阿北，自然深谙其中巨大的商业机会，他反问我们，＂我们为什么不能加入这个东西的线上购物链接呢？＂
　　每一项兴趣，都有可能成为豆瓣的下一个盈利点。导入图书线上购物链接、与各图书网站做收入分成，只是最初的第一步；现在豆瓣的收入有电影票务、品牌互动广告、电商分成及豆瓣阅读。豆瓣阅读是最近才推出的业务，与亚马逊类似，作者能够通过豆瓣上传自己的文字作品，作者自己定价，进行销售，豆瓣与作者分成销售收入。与盛大文学连载的长篇小说不同的是，豆瓣选择了读者能够在两三个小时内看完的短篇，类似韩寒编的《独唱团》里的文章长度。对此，阿北的解释是：＂现在很多商业书，一般精华都在前三章。只要看前三章就能够猜到后面的内容了。所以我们觉得重点应该是短阅读。＂为了保证质量，豆瓣对作者内容的要求非常严格，门槛相对高。
　　豆瓣就是一个注重质量的地方，所以业界称它是＂慢公司＂。但是这并不意味着它会对新事物反应迟钝，它在向移动互联网转型的过程中反而是敏捷的。将图书、电影、音乐、同城活动拆分出来，形成独立的频道之后，就开始顺其自然地向移动端转移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣电影等7款移动客户端产品。这些产品让豆瓣从办公环境和家中渗透到人们生活的时时刻刻和方方面面。客观来说，如果每项服务做到足够大的用户规模后，每项兴趣服务都有可能单独上市。
　　围绕着＂兴趣和发现＂，阿北想要将豆瓣塑造成一个＂泛兴趣＂网络，试图通过产品和技术，改变各种实际生活场景的体验，就像豆瓣FM可以供人们消磨碎片化时间，豆瓣电影改变购票体验一样。阿北就认为各种票和卡之类的产品都会逐步衰落，会有更多新技术的支付产品出来，比如NFC(近距离无线技术通信)。这些都会让很多事情变得简单和无限可能。种种改变人类生活体验的设想，正慢慢变成现实。
　　陈一舟：强迫自己做好一件事
　　陈一舟
　　我不是一个产品经理。让我去创造一个产品，我做不到，但是我会挑刺儿。挑刺是更容易一些，把相对容易的事情做到极致也能产生很大的价值。苹果创始人史蒂夫·乔布斯就是干这个工作的。
　　相反，我对不产生价值的事情，不会挑刺儿，比如生活，我吃什么都行，只要没毒。但产品和人的标准低了，事儿就做不好。好产品是牛的人做出来的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼别人，加快他们的速度，把更牛逼的人培养出来。我听说扎克伯格裁掉不适合的人的速度很快，我也决定干得快点。
　　每一个公司创始人都会对产品盯得更紧一点，毕竟这是你的一张＂脸＂。产品能否获得成功，关键在于企业领导人的决心和关注细节的程度。我是比较关注细节的。互联网和无线互联网是个苦活儿，我们的CFO是来自传统企业的，来之后她觉得互联网的1个季度相当于人家的1年，现在我们进入无线互联网，她感觉1个月相当于人家的1年了。
　　我们这些人一天好日子都还没过过呢，本以为上市以后好了(2011年5月4日人人登陆纽交所)，可突然无线互联网的仗又开始打了，而且更狠，没有给我留下任何可以休整的时间。
　　关于无线互联网，我们是被迫考虑这个事情的。当我看到周围的同事都在用iPhone和安卓的时候，当我听说今年可能有1.5到2亿的新智能手机的时候。我觉得，我们不能再等了，要加大投入，要加快速度进入移动互联网。这个时间大概是1年前。目前，人人已经有50%的用户转为使用人人的移动客户端了，用户自己主动往上转，没有办法。我们还算比较幸运的，我们的用户至少在转的过程中没有跑到别人那里，还在人人，只不过换了一个平台。
　　无线互联网确实对每个公司来说都是一个坎儿，这就好像农民每天种着非常熟悉的黑土地，每个人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地里种的庄稼必须得变了。原来种西瓜的农民比较爽，西瓜本来在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原来种芋头的就惨了。所以，每一家公司先天转移到互联网上的能力是不一样的，跟原来种的庄稼没有关系。
　　无线互联网的战役需要两三年，但是胜负就在头一年。所以我跟同事们说，这样也挺好，我们就拼命地忙活一年，一年之后见分晓。我们对无线的投入是最大的，比糯米大好几倍。而且无线部门现在一分钱不赚，全靠PC部门养着。反正就1年，照这个速度来讲，1年的钱我们还是花得起的。
　　我现在50%的时间要花在无线互联网上。我的时间是这样安排的：首先要保证8个小时的睡眠，只有足够的睡眠才能保证剩下16个小时的高效。昨天没有睡好，所以今天工作效率不高。工作时间算是15个小时。基本上每天开七八个小时会议，剩下的时间回邮件和思考问题，研究产品。我每1个小时都给自己打分的。我给公司产生的价值有多少，我都会在纸上打分(这时拿出一张当天的时间表，上面列着＂价值＂、＂时间＂、＂愉悦度＂这样的选项)。只有价值得足够大，才值得我花1个小时。我要求我的每天都过得有价值，而且还要高兴。如果我发现跟某些人开会不高兴，我就不跟他开了。我让他跟别人开，可能还会给他降职开除。
　　在无线方面，我的作用就是要给整个公司定一个无线策略，比如说56网怎么往无线上走，糯米怎么往上走，游戏怎么往上走，人人怎么走。特别对于人人来说，在通讯的领域，已经有微信、微博，市场长期格局是什么样，在哪些地方应建设壁垒，哪些地方应派一些兵袭击，哪些地方要防守，都需要考虑。不过，我大部分时间还是放在人人上。
　　我觉得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我们自己。回过头来看这些年，看人人网的过去，我们发现，做的事情非常多的时候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必须强迫自己在可以做的事情中，挑一两个可以做的事情。
　　现在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情继续想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特别是这么大的公司以后，方向不能随便变。做一件事情就踏踏实实做好，允许失败。但是不能说做一个败一个，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。
　　就拿现在的手机来说。互联网里面能折腾的人——雷军、周鸿祎都已经跳进去做了，我何必要进去呢？他们都比我能折腾，我有什么独特的贡献呢？我折腾了，也没有他们强。而且我们手上有更好的事情在做。如果雷军手上有人人，可能他就不一定去做手机了。现在，我们只有拼命把人人做好就可以了。我们再也不会看着别人好就眼红了，我们的红眼病没有了。前几年可能有红眼病，但现在没了。(陈一舟第三次创业的千橡互动公司曾涉足多个领域)
　　在电子商务领域，我们也有很明确，只有等糯米网盈利了，才会想到扩张到其他非团购领域。我们对自己的能力有了客观的认识，至少我自己本人是眼高手低的一个人，大部分情况下是这样。这种情况下怎么办？又想做一点事业，那就只能做自己最懂的事儿。人人这个事儿，把千橡互动算上，做10年了，就算我们开始的产品不行，10年过去了，笨鸟先飞，也飞了10年了，怎么样也懂一点了。
　　我虽然没有做到对每一个产品开发细节都关注，但是一般会从产品的Beta开始关注，看了以后发现问题再让他们改，没有办法，产品是我们的一张＂脸＂。所以你看我表面懒散，但心情和脑力是非常集中的。我很喜欢我们现在的人人客户端梦想版，UI做得很棒(说着便拿着手机演示)，我们还能语音输入(对着人人客户端大声说＂牛掰＂)，用的科大讯飞的语音技术。
　　人人最近推出不少新产品了，马上还会有2-3个新的PC产品是针对个人用户，也会有针对企业用户的新产品。我们也在围绕LBS的商业模式做些文章，比如我们做糯米，我们也投了图吧，现在的人人客户端也有一些O2O服务等等。
　　最主要是用户数涨上去，用户数涨不上去，其他都是白搭，现在用户数还不够大，离我们的要求差太远，本来想的是1亿月活跃用户，现在才4000多万。现在用户分布是这样的曲线(他凭空画了一个曲线)，我想要它核心到达率再高一些，得多搞出一倍以上的面积。曲线底下的积分就是我们的用户数，曲线往上抬，两个尾巴要往上撬一点。(采访整理/本刊记者 陈庆春)
　　怎样和乔布斯一起工作
　　被乔帮主视为亲密伙伴的青蛙设计创始人讲述他的产品设计之道
　　1982年，艾斯林格为维嘉公司(WEGA)设计了一种亮绿色的电视机，命名＂青蛙＂，获得巨大成功，艾斯林格创办的设计公司也因此得名。同年，在美国加州的一个派对上，艾斯林格遇到了乔布斯，彼时的乔布斯还被大部分人看作是＂疯子＂，同样具有颠覆性的艾斯林格为乔布斯设计了Apple IIc的电脑模型，奠定了苹果干净、白色的基因，也让自己成为享誉盛名的设计师。
　　但这位曾经长时间和乔布斯一起工作的设计大师现在却说：＂我20多年前做事情的经验现在已经不适用了。崇尚简约是一件很难做到的事情。＂
　　通常简单的设计容易被理解，但很难被做到。创造性的设计活动是有目的的，必须要解决一定的问题的同时还涉及到人们日常生活经验，因此为了简约还兼顾实用性，产品设计需要经过深思熟虑和不断提高，同时也意味着排除手中让人眼花缭乱的产品选择。艾斯林格说，这也是苹果系列产品不多的原因。
　　在过去设计产品的经验中，艾斯林格总能让简单的设计发挥最大的价值作用，其每一个设计都并不单单给消费者带来方便、人性化的产品，而是为产品所在的公司制定设计战略。苹果公司＂Snow white＂系列产品完成了个人电脑的普及，其中艾斯林格设计的鼠标第一次将方便的指令方式带给普通大众，并让索尼凭借着特丽珑电视机、随身听缔造了1990年代的辉煌，他为LV制定的奢侈品牌的战略，更是在1970年代末戏剧性地稳固了LV的市场地位。
　　＂那个时候我传达一个理念，设计应该是公司战略的重要部分，因为设计蕴含着公司的生命力。公司在营销方面非常注重，但我认为设计应该是一个公司战略的金字塔尖，是一种高端艺术，对企业每一步都有至关重要的影响。＂艾斯林格告诉《环球企业家》。
　　战略设计都包含了哪些因素？艾斯林格认为，人们普遍习惯从功能角度考虑问题，这是不够的，还应该涉及到产品的计划和规划。对于公司和经济体来说，为了给人们提供更好的产品，要考虑产品审美功能，还有科技因素，新的科技层出不穷，但是不需要每一个都转化成产品，这基于对产品审美性以及功能性持续提高的考虑。比如设计一款手机，需要赋予它一定价值。从战略角度来讲，这不仅仅是短期的设计行为，要考虑设计产品长期影响是什么，消费者是否可以得到长期的愉悦体验。
　　优秀公司的设计并不仅仅关于创造，可能首先需要规划的是一个长远战略或者是未来四到五年的考虑，然后反推，公司的周期战术是什么，是提高竞争力还是提高社会的接受度，接下来设计者需要一步一步走完这些过程，按照每一个步骤，直至完成整个创新过程。
　　那些被称为＂疯子＂的家伙与普通人的区别就体现在这个过程中了。以产品调研为例，有些公司认为只要走出公司调查一下就可以了，但艾斯林格坚持的是，用相关技术跟客户进行沟通，了解他们的营销模式等内容—相当于在各个方面进行企业调查。如果发现某一个步骤不太适合，一定要追溯到以往的操作，看是否在过去的哪一个流程中有错误或者失误，重新诊断，重新实施。
　　在艾斯林格看来，这个创新的过程中，设计师必须意识到一种责任感，如果只做1，那么实际上影响会是100，尤其是犯一个错误，负面影响会被无限放大。因此设计师需要有创造性的头脑，并且这种创造性不应仅仅停留在纯艺术层面，而是应该为提升人们生活品质做出贡献。因为，判断一个产品的工业设计是否成功，主要取决于它是否让技术服务于人，而不是困扰人。＂必须要找到客户需要什么，他们不需要什么＂。
　　对于想要成为设计师的年轻人，艾斯林格说，永远要勤奋，不要迟到。
　　崔广福：什么对消费者更重要
　　崔广福
　　对于CEO来说，要先划定一个战略框，用战略来框定在哪儿创新，在哪儿不浪费资源，否则整个公司到处是新主意、新想法，反而无法做到真正在核心领域创新。对艺龙而言，就是要成为中国最大的在线酒店预订服务商。在这一领域内的所有的创新我们都愿意尝试。
　　时间对消费者越来越重要
　　打造艺龙产品，我们的方法论一直基于这样的一个原则：现在已经进入知识经济时代，消费者是理性而聪明的，消费者知道的比我们多。而工业时代假设消费者是笨的。所以我们对信息时代的消费者有四项洞察。
　　一，知道消费者是谁。通过客户管理软件，把消费者的行为特征都记录下来，包括交易习惯、交易结果、投诉，他下次再选择时，我们知道他是谁，并做出相应推荐。
　　二，要为消费者节省时间。时间在知识经济里面扮演越来越重要的角色，在钱和时间之间，消费者越来越给时间以更多权重，所以我们现在特别强调速度，比如说网页打开的速度、手机客户端的响应速度，我们都要求两秒钟内打开。这包括简化预订流程、更快地处理消费者投诉，都是对速度的追求。
　　三，为消费者定制。在了解消费者的基础上，为消费者推出产品。比如团购，针对的是年轻人。杀价、惠选、尾房，每一个新产品的推出都是针对某一类的客户。
　　四，让消费者惊喜。惊喜是让消费者有情感上的体验。比如优惠券，让客户在交易后得到额外的优惠。我给产品挑刺，就是按照这个框架原则去挑。
　　速度为什么变得重要？原来的旅行社时代，消费者以天来计算时间；到了呼叫中心时代，是以小时来计算；通过网站预订酒店，则按分钟来计算；到了移动互联网时代，是按秒来记算。消费者对时间的看法在发生变化，他越来越不耐烦，不希望等待。因此我对艺龙无线客户端的设计要求是每个页面必须在2秒钟内打开。
　　移动互联网的特点就是使购买更随时随地。我们的设计原则就是＂大拇指原则＂，让用户拖着行李在移动的时候，可以用一只手的大拇指在手机上完成酒店预订的全部操作。艺龙无线第一版设计时我们用的是网站的鼠标原则，用做网站的方式去做移动互联网，后来证明是完全错误的。现在更新的＂芝麻开门＂版本更多针对80后，设计上是小清新的风格。并且更重视图片的运用，这被证明是消费者非常认同的设计。
　　隐私对消费者越来越重要
　　以前是一站式更合适，现在消费者会分开购买酒店、机票、门票等产品。以前是打包购买便宜，现在单买更便宜。所以专业网站会胜过一站式的网站，这是正在发生的现实。以前消费者是先追求便宜，再从中选择好的；现在则是首先要求好，再从同类中选择性价比高的。消费者对体验的理解也逐步放到更高的位置。整个服务的价值构成里面消费体验变得越来越重要。同时，消费者的购买习惯也正从电话转移到网络、手机和iPad上。
　　有些消费者的需求变化是我亲身感受到的。早年艺龙没有覆盖到客栈。一次我去湘西凤凰旅游，住的是酒店，晚上出去时发现年轻人都住在客栈，故事都在那里发生。我意识到年轻消费者的口味正在发生变化，后来艺龙成为中国第一家覆盖客栈产品的预订网站。
　　艺龙的成功也反映了消费者需求变化的趋势。2008年之前，艺龙90%的订单都是来自电话预订，所有人都告诉我们说，电话预订是中国人的习惯，我不认同。就像ATM机出现后，消费者更喜欢在ATM机取钱而不是去柜台窗口，除了不愿意排队外，我认为更多的是消费者对隐私越来越重视。订酒店也是，价格、房型选择等其实都是消费者的隐私，通过网络自主预订则可以保护自己的隐私，因此，艺龙要抓住这一趋势，成为中国在线酒店预订的最大代理商。(采访整理/本刊记者 王思远)
　　周鸿祎：Nobody的微创新
　　周鸿祎
　　一个公司的真正战略就是产品战略。一个公司最核心的人就是产品经理。企业CEO首先就要是产品经理，要做首席用户体验官。如果你不懂产品，公司不能形成重视产品、重视用户体验的文化，这个公司可能会因为机缘，在某一个时期赚到钱，但很难形成长期可持续的发展模式。
　　把自己看成Nobody
　　好的产品经理不会觉得自己是Somebody，要把自己当成Nobody。产品设计者往往只会从设计的角度来测试产品，越用越顺，不能发现问题。要把自己当作普通的＂小白＂。
　　原因是什么？因为有时候，产品经理认为很重要的事情，对用户而言并不重要。我举一个失败的例子。360曾经做过一个密盘项目。初衷是，每个人的电脑里都有不希望别人看到的文件，密盘可以让消费者把不想被别人看到的文件进行加密保存。但推向市场后发现，用户数增长到十几万后就放缓了，而这并不是推广力度的问题。后来我们就仔细研究用户的反馈，发现这是一个假需求。因为每个人的电脑里面并没有那么多秘密，大部分人用电脑只是为了上网和娱乐，这其实是一个非常小众的需求。后来我们把这个产品停掉了。结论是，不是从用户真正需求出发的创新，是没有价值的创新。
　　创新一定是失败的概率大于成功概率，要不然不叫创新。为什么中国缺少创新文化？因为中国文化里鄙视失败，以成王败寇为评价标准，这种文化导致大家都害怕失败，很难创新。中国人更习惯从众，常常缺乏勇气做少数派，但创新一定是少数派。
　　我提倡微创新，这其中有两个很关键性的要素：第一是一定要从用户体验出发，我反对一上来就试图梦想做颠覆性创新，做大布局。第二，真正的颠覆性创新都是从细微之处开始，很少有一夜发生的颠覆性创新。
　　讲一个360开机小助手的升级故事。360最初的产品是帮助用户卸载电脑里的流氓软件，受到用户欢迎。但仍有一部分用户反映电脑开机很慢。因为很多免费软件都设置了开机自动运行，但它并不是流氓软件。因此，我们意识到用户的真实需求其实是想把开机时间缩短。因此我们又做了一个优化，让用户选择哪些软件不要开机启 动。
　　之后我们以为解决了用户的问题，但是用户使用量并不大，为什么？因为有些用户并没有意识到自己开机慢。所以，我们又设计了一个弹出窗口，告诉他说，你开机多少秒，你可以把它优化得更快。但之后我们仍然发现有些用户还是不在意。我们就讨论这个问题，发现，每个人对开机速度都有自己的忍耐度，有的人认为开机3分钟也不慢。没准他还觉得3分钟的开机时间正好让他有空泡一杯咖啡。于是，我们就告诉他，你比全国平均值慢了多少。中国人都有一种＂比＂的心理，这样就促进了用户开始有意识地优化自己的电脑，提高开机时间。开机小助手这个产品前前后后花了1年的时间，在不断地听取用户反馈意见的基础上，逐渐成为一个体验很好的产品。
　　微创新=试错+超用户预期
　　做好产品需要不断试错。微创新就是小步快跑，不怕失败。如果十年磨一剑，这就失败不起。但不妨先做出个Beta版来，用户反映不好，就调整；用户觉得不错，那就赶快添柴加油，把火烧得更旺。
　　360信奉拜用户教。怎样成为好的产品经理？首先要做到不关注好评。而用户对产品的任何一次批评，都是下一个创新的起点。向用户做解释是没有意义的，与其从情感上安抚用户，不如分析用户批评的依据是什么，从中挖掘其潜在需求。有些厂商产品出问题，首先想到的就是竞争对手捣鬼，第二想到的就是用户被收买了。这就失去了真正从用户角度看问题的机会。
　　技术人员要站柜台，也就是接触真实用户。在互联网开发时代，你可以很容易从网络上获取用户的真实反馈。为了保证每项产品都有好的用户体验，360有专门的测试团队、用户反馈团队，同时高管、员工也都要用自己的产品。原则就是＂自己的狗食自己吃＂，自己先要喜欢自己做的产品。当我们用自己的产品时，要跳出来看，把自己回归到一个没有耐心的用户的身份中，消费者现在已经变得越来越没有耐心、没有时间看产品说明书，没有耐心听你的解释，这东西能用就用，不能用就拉倒。
　　因为时代变了，现在是用户体验的时代。消费者在发生什么变化？一是由专业到大众，科技产品不再是所谓发烧友的玩具，而成为大众流行的消费品。二是，信息不对称被打破了，消费者通过网络等各种媒介可以去比较各类产品，而不再是听信厂商的忽悠。所以，只有做出超出用户认知和期望的产品，他才会感到震撼，才会去跟别人说，形成口碑，你才有机会创造更多的商业价 值。
　　我给创业者的建议就是—三个不重要。第一是概念不重要，讲概念并试图用一套逻辑来分析用户，是不行的；第二是商业模式不重要，很多好产品刚出来时，并没有显而易见的挣钱模式，永远要先去关注产品对用户产生什么价值，这是任何伟大产品的基础，脱离产品谈商业模式是在空谈；第三布局不重要，一些大企业号称在很多领域布了很大的局，但仍然失败了，就是因为没有找到用户的体验点，你的想法不一定代表用户的想法，用户选择一个产品都是感性的、非逻辑性的。
　　360就是一个特别典型的从微创新做起来的公司，从查杀流氓软件开始，再通过免费杀毒、浏览器等，一步步扩展产品线成为一个安全平台。所以，平台是做出来的，不是规划出来的。360从来没有刻意地说要做平台，但当它有几亿用户之后，自然形成一个平台。
　　所以，创新一定要是自下而上、自外而内的。自下而上—发动员工进行微创新；自外而内—从用户需求出发进行产品创新。(采访整理/本刊记者 陈庆春)